淺析中外合資企業內部控制體系的設計

杭州依維柯汽車變速器有限公司　姚越林

淺析中外合資企業內部控制體系的設計

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摘要:內部控制體系的設計是一個企業經營管理過程中的大事件，我國的企業在改革開放之前對于企業內部控制不太重視，隨著改革開放的逐漸深入，社會主義市場經濟的不斷完善，企業逐漸對內部控制體系的設計重視起來。中外合資企業在我國的創立與發展為我國的國民經濟做出了巨大的貢獻，成為我國經濟發展中一道靚麗的風景線。隨著社會主義市場經濟體制改革不斷地深入，我國的中外合資企業的開放性不斷增強，中外合資企業面臨著來自市場環境和內部管理控制上的挑戰。同時，中外合資企業在上述背景下如何實現自身的穩定健康發展，有賴于自身內部控制體系的深化建設和實施應用。因此，本文將對中外合資企業內部控制體系的設計進行深入探討。

關鍵詞:中外合資企業內部控制體系設計

一、引言

內部控制體系是企業開展管理活動，進行生產經營所需要的一種手段。中外合資企業是我國市場經濟體系中的主體之一。在市場經濟不斷完善的背景之下，市場主體之間的競爭越來越激烈，中外合資企業應當在確保自身經營發展的前提下，不斷地加強自身內部控制體系的設計，從而提升自身的經營管理狀態，創造更多的效益，促進社會經濟的發展。因此，建立健全內部控制體系，設計出科學合理的內部控制體系是中外合資企業長遠發展的應有之義。本著務實的態度做好內部控制體系設計工作，以促進中外合資企業的發展。內部的管理控制指的就是中外合資企業的行政領導們制定的為提高中外合資企業的運行效率而制定的協調機制。內部會計控制指的就是中外合資企業的財務部門采用一定的會計方法，對財務管理的各個環節的經濟活動所進行的控制。

二、中外合資企業內部控制存在的問題

(一)內部控制意識薄弱

具有強烈深厚的內部控制意識是開展內部控制的必要前提。當前，由于中外合資企業的內部控制意識比較薄弱，使得自身的內部控制制度沒有得到有效地建立，即使建立了也沒有得到有效地執行，即使執行了，也沒有得到有效地監督。因此，中外合資企業首先應當提高自身的內部控制意識，提高對企業內部控制的認識，加強內部控制制度體系的建立。然而，很多中外合資企業并不把內部控制體系的設計及建設作為一項重要的工作來抓，相反的，將內部控制體系的設計及構建作為一種管理的形式。在中外合資企業的實際經營管理過程中，由于管理體制的缺陷及內部控制體系的欠缺，使得仍然有企業領導層繞開制度開展決策，大大增加了經營管理風險。例如，財務部在中外合資企業中的作用僅限于財務管理的作用，而對于財務風險的控制則卻為了。這就使得中外合資企業的財務風險大大增加了。

(二)財務制度不完善

財務制度不完善可以分為兩種情況，一種是有的中外合資企業由于規模比較小，根本就沒有成文的財務制度，所有的財務流程依據的是過往的習慣；一種是雖然建立了相應的財務制度，但是制度并沒有得到貫徹落實。有的中外合資企業的財務管理崗位沒有實行關聯崗位相分離制度，例如，會計崗和出納崗由同一人兼任。有的沒有與企業實際相應的財務審批權限，可能出現同一個事項，這個領導說了算，那個領導也說了算的情形，具體誰說的算，沒有相應的制度對其權限進行規定。

(三)激勵機制存在弊端

中外合資企業由于是中資企業和外資企業的結合體，因而在激勵機制上存在不同理念的沖突。對員員工而言，激勵機制的缺位，容易讓員工喪失工作上的積極性和主動性。主要問題：一是員工在薪酬激勵的制度下，薪酬的取得來源比較單一，薪酬也缺乏競爭性；二是即使中外合資企業雖然采取了一些激勵措施，但是員工的素質和能力和激勵措施的所帶來的激勵性不成正比，這樣就使得員工的工作能動性受到了很大的抑制，員工的能力也無法充分發揮。

(四)內控制度執行難

隨著社會主義市場經濟的進一步完善，中外合資企業這一特殊的經濟主體開始加強自身的內部控制體系的設計，以防范企業經營管理及財務風險。中外合資企業也逐漸認識到內部控制體系設計及構建的重要性，但實際上仍然存在內部控制制度執行困難的問題。如中外合資企業的一些領導認為內控制度是領導用來管理其他人人的工具，自己不需要受到內控制度的監管；還有的由于執行人員素質較低，反而成為了某些人利用內控制度謀取個人私利的工具。

三、建設與完善中外合資企業內部控制體系的對策

(一)嚴格的崗位責任劃分

首先，對于中外合資企業而言，財務崗位應當對職權和責任進行詳細并且嚴格的劃分，從而確保崗位與崗位之間形成相互制衡的狀態，以實現崗位控制的目標。例如，財務管理中的會計崗位和出納崗位就應當由兩名沒有關聯關系的人員來擔任，從而讓企業的現金流能夠得到有效地監督。另外，實行崗位輪換制應當構建完善的制度，例如，規定崗位輪換制的周期，并對于崗位輪換不合格的人員實現淘汰的制度。企業應當設立專門的內部控制機構負責內部控制制度的施行，做好內部控制的協調工作。

其次，中外合資企業的重大經濟事項應當實行集體決策制度。集體決策制度是針對個別領導一言堂的現象而言的，也就是中外合資企業的重大事項由企業的領導班子共同研究后再做決定。企業的重大事項可以根據決策事項的金額、影響等來決定，一旦確定了重大事項的標準后，不能擅自因為特殊的情況再改變。

(二)完善預算控制制度

首先，中外合資企業應當設計完善健全的預算編制制度。具體來說，每年年終應當對下一年度的經濟預算有明確的規劃。也就是編制下一年度的預算報告，預算報告應當詳盡明確，每一項預算都應當有明確的依據，才能有效地保證預算制度的有效實施。

其次，中外合資企業的職能部門應當配合預算編制部門做好預算的編制工作。每一個部門根據部門年度計劃編制部門預算，下一年的預算編制以上一年度預算實施的實際情況為準。

(三)成立內控監督部門

如果對內部控制的執行情況沒有監督機制，則內部控制體系形同虛設。內部控制監督制度應當結合中外合資企業的實際情況，確定內部控制監督的內容、周期、評價及考核辦法等。

(四)提高對中外合資企業預算的管理水平

第一、這就要求，中外合資企業應當把過去傳統的舊的財務預算體系轉變為能適應社會主義市場經濟的新的財務預算機制。也就是中外合資企業的預算一旦經過相應程序的批準，就不能再輕易的改變，必須保持中外合資企業財務資金的預算平衡，否則，一旦預算失衡，就可能產生巨大的財務風險，中外合資企業甚至可能面臨破產。

第二、中外合資企業財務預算的方式一般為兩種形式，一是滾動預算法，二是零基預算法、滾動預算方法是指在運算的實施過程中，預算會自動的延伸，從而讓中外合資企業的預算在一年之內保持平衡；零基預算方法是指中外合資企業任意一筆預算的支出都是自零開始，從最初的角度考慮該筆支出有無必要支出。

第三、切實提高預算的審批權的控制程度。中外合資企業預算的審批權限不應該只在校長一人或某人的手中，而應該建立制約機制。如，一旦中外合資企業的財務預算超出，應該先向有關部門報告，并獲得相關部門的批準。

四、結束語

我國中外合資企業的歷史還不長，外商投資商的管理理念應當與中國的實際國情相結合進行內部控制體系設計，有效地防范財務風險，促進中外合資企業的發展，為中國經濟的發展做出貢獻。

參考文獻：

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