探索煤炭企業管理新模式 推行內部市場化管理

兗礦貴州能化有限公司 張猛

2014年下半年以來，煤炭黃金十年結束，電力市場和煤炭外銷市場較13年大幅降低。同時國內稅收政策，金融市場發生較大較大，國內煤炭行業一季度80%都處于虧損狀態，煤炭經營模式的轉變勢在必行。例如：自2014年12月起，煤炭消費環比增長、生產都比同期有所下降，出現了負增長。煤炭的運輸出現回落、進口煤炭數量增加，面對市場供求的壓力，各煤炭企業的心理預期下降，同2013年相比市場的景氣度處于低位狀態。進入2015年，煤炭的供需關系仍處于平穩狀態中，雖然供求關系出現寬松的跡象，但是過剩壓力仍然存在，煤炭市場低迷的現狀仍很悲觀。隨著春節后，全國氣溫的普遍回升，煤炭需求更是進入淡季，市場過剩的壓力將不斷增加，煤炭價格將進一步下跌，據預測，在今后幾個月的時間內，煤炭的總需求仍處于低位運行的狀態中。目前，我國煤炭企業的管理體制正處于改革、經營轉換的過程中，如果煤炭企業能夠結合本單位的實際情況，在企業內部管理中引入內部市場化管理模式，這將不失為一種能夠完全適應市場經濟要求的新的管理模式。所謂內部市場化管理模式主要是將競爭機制、價格機制、風險管理機制等引入到企業的內部管理中，從而實現企業內部經營機制發生根本性的轉變。這一模式的實施不僅是全面提高企業經濟效益、增強企業競爭力的一種管理上的創新，更是從根本上解決企業在生存與發展的有效措施，還是企業扭虧為盈的重要手段。

一、我國煤炭企業市場化管理模式運作的重要意義

(一)更好地為煤炭企業發展創造外部環境

隨著我國市場經濟的不斷發展與全球經濟一體化進程的加快，國際間的競爭環境不斷惡化。面對經濟環境的變化，對煤炭企業來講是有利有弊，不僅是機遇更多的是挑戰。例如：在煤炭企業中長期歷史遺留下來的體制、機制、管理、科技水平、企業功能等方面的問題都對市場環境的變化產生了不適。再例如：國際競爭的激烈，一些擁有老礦井的煤炭企業已經開采了多年，煤礦的煤炭資源日漸枯竭。像這種歷史欠賬多、包袱重的煤炭企業，要想在不斷變化的競爭環境中占有一席之地，就必須對外加強營銷策略的完善，對內采取節支降耗的方式。但是不論是對外還是對內管理都是建立在內部管理的基礎上的。

(二)有效解決我國煤炭企業傳統管理模式中存在的弊病

當煤炭企業隨著市場經濟的發展進入市場后，很多企業出現了層層承包，將原企業劃分為各個小的核算單位，這種方式在一定程度上增強了企業的內部活力。但是，模式的改變并未帶管理上的轉變，很多煤炭企業仍在沿用傳統的以行政為手段的垂直式管理模式、金字塔式的行政管理機構，這種一級管理一級、下級服從上級的管理模式弊端凸顯。例如：垂直式的行政管理關系阻礙了企業內部各獨立的經濟實體之間的橫向經濟往來。金字塔式的行政管理機構作為中間傳導機制使得各層級之間反映問題、反饋問題變得復雜化，不僅浪費時間、精力，更造成了不必要的錯誤指揮。例如：上下級之間原本正常的服務與被服務關系被演繹成了一種恩賜，下級對上級動輒請客送禮，造成了嚴重的不正之風的蔓延。煤炭企業被劃分成小的核算單位后，各相對獨立的經濟實體的承包基數由上級部門來確定，然后一年一年進行水平推進。但是如果出現最初的測定技術不合理、不科學、不切合實際，先進與落后最后變成了一筆糊涂賬，快牛年年被鞭打、慢牛年年被保護的局面。傳統的煤炭企業中的行政管理方式在有些業務上是行得通的，但是在很多規范化、程序化的經營活動中，很容易出現人為的隨意性，從而對企業的經營行為帶來困難。行政管理模式使得企業內部的考核流于形式。例如：有的煤炭企業中的基層單位希望上級的考核不要太嚴，只要能糊弄過關就行，而參與考察的上級部門考慮到被考核單位與自己的經濟利益關系，經常對于考核的結果是睜一眼閉一眼。在煤炭企業內部推行市場化管理就可以克服上述種種不斷。

(三)為企業業務流程的再造創造出最佳效率

企業的流程再造是從根本上對企業原來的業務流程的一種顛覆，主要強調的是業務流程中的前后銜接，重點是對業務的連貫性、整合性、完整性等方面進行強調。在保證每一流程的高度自主決策的基礎上，使每一個流程都直接服務于顧客。企業內部實現市場化后，通過組織機構的整合進一步實現了煤炭企業的內部與外部的聯系網絡，在與顧客零距離接觸的過程中極大限度的滿足顧客的需求，從而實現企業的經濟效益。

(四)進一步提高煤炭企業的市場應變能力

煤炭企業內部市場化管理模式將外部的市場壓力轉化為內部的壓力，原來的生產線、經營管理部門、非生產線、后勤福利部門等相互之間不再是上下級的關系，而是轉變成一種市場關系，在逐步完善內部產品價格體系的同時使市場無處不在、價格無處不在。煤炭企業的這種內部市場化管理模式的轉變，能夠使企業更好的適應市場的變化。

(五)充分調動下屬部門與員工的工作積極性

煤炭企業內部通過市場化管理模式的運行，使得各基層單位通過市場化擴大了他們的經營自主權，更增加了基層單位的留存收益。可見，組織上的自由進一步推進了煤炭企業各基層部門、企業員工創造力的發揮。管理模式的轉變使得大部分員工深切的體會到：不管是各項費用的超支、還是完不成上級部門的生產指標，企業都會從自己的口袋里掏錢，那種單純的行政管理和增加了職工的自我管理。

二、煤炭企業內部市場化管理模式的運行保障

(一)組織保障

為了切實保證煤炭企業內部市場化管理的科學、高效、有序的運行，煤炭企業可以成立以礦長、黨委書記為組長的內部市場化管理領導小組，并由各基層一把手擔任副組長。在建設中要制定科學的、嚴密的計劃，明確各職能單位的分工，領導小組應加強對它的指導，確保煤炭企業內部市場化管理能夠得到順利的實施。

(二)宏觀保障

為了保證煤炭企業內部市場化管理模式的順利實施，并達到預期的效果，必須進行宏觀調控。煤炭企業可以對企業內外的供求信息進行收集分析、整理。例如：煤炭企業可以以文件的形式下發計算管理辦法，對企業內部的各項結算程序與制度進行調控；按照企業的工作特點對個經濟主體之間的收入情況進行平衡，保證煤炭企業在采掘、輔助、地面界的分配比例更加科學、更加合理。

(三)計量保障

完善的計量手段是實施煤炭企業內部市場化管理模式的基本前提。這就要求煤炭企業必須對計量人員進行培訓，并規范計量監督具體考核方法，在月底進行結算時應按照實際發生的服務量與定價來填寫內部結算的單據。

(四)考核保障

嚴格的、科學的考核是保證煤炭企業內部市場化管理模式順利實施的基礎。這就要求煤炭企業在成立的以領導為組長的考核小組中制定出嚴格的考核獎懲方法，并定期對其進行考核。而對于考核的結果要及時進行公布，好的要獎勵、差的要懲罰。例如：對于不落實任務、提供的數據不準確的員工或部門、貽誤工作的部門或人員必須進行行政處罰或經濟處罰。

總之，煤炭企業所面臨的內外部環境越來越復雜、越來越激烈。面對瞬息萬變的內外部環境，煤炭企業必須及時將這些資源進行內外部整合，重構企業的內部關系。內部市場化管理模式作為現代企業的一種新的管理方式與運行機制，越來越受到企業的重視與關注，現實的發展對我們煤炭企業傳統的、原有的企業管理理論、組織管理思想都提出了巨大的挑戰，各煤炭企業必須根據自身的實際情況采取市場內部化管理模式，加強企業管理，實現企業經濟利益的最大化，提升企業的核心競爭力。

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[2]冉燕麗,蔣衛東.煤炭企業內部市場化背景與模式探析[J].煤炭經濟研究,2010

[3]陳俊杰.淺談煤炭企業內部市場化管理[J].山西焦煤科技,2010