我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的實(shí)踐與探討

四川二灘國際工程咨詢有限責(zé)任公司 李雪

全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代企業(yè)的管理模式,通過信息、資金和業(yè)務(wù)的整合以及適度的分權(quán)、授權(quán)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等,實(shí)現(xiàn)合理配置資源、有效貫徹戰(zhàn)略、持續(xù)改善經(jīng)營、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。在本文中,主要探討了我國企業(yè)全面預(yù)算績效管理的實(shí)踐性問題以及相應(yīng)的解決措施。

一、企業(yè)全面預(yù)算績效管理的現(xiàn)狀問題

(一)不夠重視預(yù)算的管理

目前,實(shí)際上預(yù)算只是形同虛設(shè)的一個(gè)存在,過程過度形式化,上報(bào)資料是預(yù)算的主要目的,如此一來,預(yù)算就沒有發(fā)揮其對(duì)經(jīng)營管理中的預(yù)期作用。同時(shí),職工個(gè)體也缺乏預(yù)算的觀念,沒有預(yù)算的意識(shí)。針對(duì)此情況,企業(yè)的管理層應(yīng)當(dāng)予以積極引導(dǎo),動(dòng)員每個(gè)職工建立預(yù)算意識(shí)和參與預(yù)算的制定與實(shí)現(xiàn),更好的執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃和發(fā)揮預(yù)算的管理作用。

(二)績效信息缺乏全面性與客觀性

現(xiàn)今,多數(shù)企業(yè)的績效考核系統(tǒng)沒有把企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃作為基礎(chǔ),忽略了長期的目標(biāo),只重視短期的情況,導(dǎo)致企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績效考核不一致。同時(shí),很多企業(yè)尚未改變傳統(tǒng)的核算標(biāo)準(zhǔn),沒有制定新的績效考核指標(biāo),更多的指標(biāo)是以過去的活動(dòng)和歷史的記錄數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),缺乏長期性、科學(xué)性、客觀性、實(shí)際性、全面性。

(三)激勵(lì)機(jī)制沒有起到應(yīng)有的作用

在實(shí)際的操作過程中,績效考核制度的條例并未得到職工的一致認(rèn)同與接受,其認(rèn)為績效考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)金存在不合理之處。績效考核與企業(yè)各個(gè)部門的績效獎(jiǎng)金核算結(jié)果息息相關(guān),與工作人員的切身利益息息相關(guān),這對(duì)于提高其積極性具有極大的意義。由此,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況制定合理的激勵(lì)機(jī)制,這是調(diào)動(dòng)企業(yè)工作人員積極性的關(guān)鍵之所在。

(四)責(zé)任機(jī)制不夠完善缺乏

如今的企業(yè)預(yù)算大多停留在重大的項(xiàng)目方面,缺乏其他項(xiàng)目的預(yù)算,由此導(dǎo)致了企業(yè)的預(yù)算管理范圍存在一定的漏洞,降低了績效考核的科學(xué)性、全面性以及權(quán)威性,從而難以發(fā)揮預(yù)算績效管理的一切功能,難以實(shí)行預(yù)算績效的考核。

二、完善企業(yè)預(yù)算全面管理的建議

(一)建立健全的預(yù)算管理

第一點(diǎn),在全面預(yù)算的基本原則方面的管理上,不僅必須統(tǒng)一由集團(tuán)負(fù)責(zé)組織,有預(yù)算管理的委員會(huì)集中進(jìn)行決策,同時(shí)讓企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門分及編制與落實(shí),而且企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營活動(dòng)都要進(jìn)入預(yù)算的管理范圍中進(jìn)行管理,明確目標(biāo)來落實(shí)預(yù)算計(jì)劃。除此之外,一切的企業(yè)支出應(yīng)當(dāng)經(jīng)過嚴(yán)格的審批制度與流程,以控制支出沒有超出預(yù)算的范圍。第二點(diǎn),目前的企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)比較偏重于生產(chǎn)銷售的費(fèi)用預(yù)算,而沒有重視對(duì)資本支出方面的預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算。為了改變這個(gè)問題,可以將預(yù)算管理的控制權(quán)放置給財(cái)務(wù)總裁,由他直接負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)的預(yù)算管理部門,由此實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理部門與企業(yè)上層財(cái)務(wù)管理層的直接交流。在新設(shè)立的下屬財(cái)務(wù)管理中心其財(cái)務(wù)管理這可以直接向企業(yè)上層的財(cái)務(wù)管理層報(bào)告。通過上移權(quán)利與職責(zé),來增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)監(jiān)管力度,從而強(qiáng)化了預(yù)算控制的效果。

(二)注重預(yù)算執(zhí)行過程的控制

一方面,全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)為預(yù)算控制提供基礎(chǔ)與保證,可以通過設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)、審核、平衡以及制定預(yù)算方案,并且同時(shí)對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和考核。另一方面,健全高效的預(yù)算編制機(jī)構(gòu)為編制預(yù)算提供基礎(chǔ)。當(dāng)完成預(yù)算,也就完成一份完整的財(cái)務(wù)新規(guī)定,其中包括預(yù)算執(zhí)行由始至終的控制與分析。在預(yù)算之中對(duì)定額消耗額度有所限定,而超額部分必須經(jīng)過審核以及申報(bào),可以體現(xiàn)了預(yù)算的權(quán)威性與靈活性。

(三)健全預(yù)算監(jiān)督與考評(píng)制度

全面預(yù)算指標(biāo)是不能與課時(shí)目標(biāo)責(zé)任制度相分離的,為了更好地結(jié)合二者,可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行改革,包括:健全預(yù)算監(jiān)督制度。為了避免預(yù)算執(zhí)行的隨意性,必須定期檢查執(zhí)行的進(jìn)度,及時(shí)糾正執(zhí)行中的差錯(cuò),并適時(shí)想上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通報(bào)執(zhí)行的考核結(jié)果。設(shè)置合理的績效考核指標(biāo)。建立以服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)數(shù)量為核心,以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的考核和激勵(lì)制度,這是預(yù)算績效管理制度的重心所在。在預(yù)算績效考評(píng)的過程中,企業(yè)各個(gè)部門應(yīng)當(dāng)明確責(zé)任,分析執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)、可控與不可控因素,增加職工的責(zé)任感,促進(jìn)管理層與員工共同按照計(jì)劃完成任務(wù)。確立合理科學(xué)有效的分配制度。以工作量核算為基礎(chǔ),以效益評(píng)價(jià)為手段,以質(zhì)量控制為依據(jù),這是科學(xué)的績效分配制度。在操作的過程中,可以把考核和獎(jiǎng)金進(jìn)行掛鉤,使預(yù)算執(zhí)行控制的結(jié)果體現(xiàn)于成本控制結(jié)果,落實(shí)評(píng)價(jià)與考核預(yù)算的獎(jiǎng)懲措施。績效分系統(tǒng)的最終目的在于激勵(lì)員工,與財(cái)務(wù)部門的成本核算系統(tǒng)相輔相成。

三、結(jié)束語

全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)進(jìn)行有效的資源優(yōu)化與配置,提高企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量與效率,改善企業(yè)的經(jīng)營效益,并且有效控制企業(yè)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn),通過對(duì)現(xiàn)代新型網(wǎng)絡(luò)信息科學(xué)技術(shù)的運(yùn)用,統(tǒng)一管理與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及薪酬預(yù)算等等各個(gè)方面。解決企業(yè)缺乏全面控制管理的問題是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)控制一體化的前提。企業(yè)內(nèi)部必須建立起完善的全面預(yù)算控制系統(tǒng)方可解決企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門控制不協(xié)調(diào)的問題,以及為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制提供有力的保障。

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