淺議如何加強建筑企業(yè)集團資金活動內(nèi)部控制

摘要:資金管理是企業(yè)管理活動的重要組成部分，對建筑企業(yè)而言，資金是進行完成工程項目的前提和價值基礎，也是建筑企業(yè)集團業(yè)務發(fā)展的重要驅(qū)動因素。有效的資金控制和管理，可以提高經(jīng)營效益，降低經(jīng)營管理成本，因此建筑企業(yè)應將資金作為企業(yè)經(jīng)營的重點，加強資金的控制和管理的能力。當前國家“營改增”政策的實施，對建筑企業(yè)資金管理活動產(chǎn)生了重要影響，文章分析了建筑企業(yè)資金管理特點，指出了資金內(nèi)控管理存在的問題，結合“營改增”對建筑企業(yè)產(chǎn)生的影響，提出了加強建筑企業(yè)資金內(nèi)控管理的措施。

資金管理是企業(yè)管理活動的重要組成部分，對建筑企業(yè)而言，資金是進行完成工程項目的前提和價值基礎，也是建筑企業(yè)集團業(yè)務發(fā)展的重要驅(qū)動因素。有效的資金控制和管理，可以提高經(jīng)營效益，降低經(jīng)營管理成本，因此建筑企業(yè)應將資金作為企業(yè)經(jīng)營的重點，加強資金的控制和管理的能力。

一、建筑企業(yè)資金使用管理特點

(一)資金來源渠道管理嚴格

建筑企業(yè)的經(jīng)營特點客觀上造成其資金短缺，并且成為一種常態(tài)，資金成為部分建筑企業(yè)發(fā)展的障礙。企業(yè)發(fā)展與資金短缺之間客觀上存在著矛盾，隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大，矛盾日益突出。建筑企業(yè)內(nèi)源性融資不足的情況下，需要借助外部渠道籌集項目建設資金，我國資本市場正處于完善過程中，發(fā)行債券、同業(yè)借貸、海外融資等渠道，都需要按照規(guī)定的程序進行。從銀行借款的條件更苛刻，銀行借款需要考慮資金風險，此外建筑企業(yè)需要有良好的資金信譽和相應的經(jīng)濟實力，且與借款銀行之間需要有一定的日常存款和資金進出量，條件不夠的建筑企業(yè)難以從銀行獲得資金支持。

(二)高資金量投入維持業(yè)務發(fā)展

當前的工程市場，建筑企業(yè)面臨激烈的競爭，而工程市場的競爭，從某種意義上說就是設備、技術及人員的競爭。實力強的建筑企業(yè)在招投標中占有優(yōu)勢，占有較大的市場份額，相對來說獲取資金的渠道也相對較多，資金困難較少。建筑企業(yè)的實力主要表現(xiàn)在設備、技術、人員上，因此要壯大實力，提高生產(chǎn)能力，保持市場競爭的優(yōu)勢，建筑企業(yè)需要大量的設備資金投入。此外面對激烈的市場競爭，在招投標時中，建筑企業(yè)的報價越來越低，微利或保本價中標的工程項目，對企業(yè)資金積累的作用有限，一定程度上，造成了資金困難。

(三)投入資金回收較慢

其一，工程進入施工階段，中間過程有很多變數(shù)，為施工需要，建筑企業(yè)可能變更相應的項目，這需要工程建設方的批復，否則不但工期受到影響，建筑企業(yè)會面臨損失。其二，工程決算過程緩慢，存在大量資金占用，因為工程項目決算完成后，需要審計部門走程序，出具審計報告，建設單位工程尾款的支付會拖較長的時間。其三，工程結算款拖欠嚴重，建設單位支付月度工程結算期限太長。建筑企業(yè)從月度完成產(chǎn)值上報至收到工程款，需要經(jīng)過一段時間，工程監(jiān)理公司進行質(zhì)量驗收，通過驗收再列入次月支付，建設單位還需從月度支付的工程款中扣5%～10%的質(zhì)量保修資金。綜合因素導致建筑企業(yè)資金回收緩慢。

(四)資金管理在整個企業(yè)管理活動中地位相對較低

建筑企業(yè)市場競爭壓力較大，迫于企業(yè)發(fā)展與履約的壓力，企業(yè)將產(chǎn)值與工期放在的重要地位，決策時沒有將資金管理放到同等重要的地位，導致資金管理缺少目標性。工程投標經(jīng)營過程中，部分建筑企業(yè)片面追求中標率，致使工程中標后在實施過程中因資金不足而步履維艱，甚至發(fā)生虧損。另外出于趕工期和特殊施工的需要，企業(yè)投入的資金出現(xiàn)被分包單位無償占用的情況。

二、建筑企業(yè)資金內(nèi)控管理存在的問題

(一)資金內(nèi)控制度缺少硬性約束

其一，資金管理活動本身是為建筑企業(yè)發(fā)展服務的，因此很多建筑企業(yè)即使建立了完善的資金內(nèi)控制度，在業(yè)務發(fā)展與履約壓力前，也會繞過資金內(nèi)控管理制度，追求產(chǎn)值與工程進度。其二，部分建筑企業(yè)資金內(nèi)控存在“二元制度”，從制度層面上講，企業(yè)為加強管理，基本上都建立了內(nèi)部控制制度，但具體業(yè)務操作仍然執(zhí)行長期以來企業(yè)自身的管理模式，很多建筑企業(yè)的項目經(jīng)理執(zhí)行區(qū)別于企業(yè)的內(nèi)控資金管理制度，形成了資金管理的分權狀態(tài)，這種管理造成了非常不利的影響，宏觀微觀制度存在矛盾，造成資金使用分散，削弱了管理層對資金的調(diào)控力度。

(二)資金使用分散，使用效率低下

建筑企業(yè)施工項目范圍廣、投資大、周期長，系統(tǒng)管理難度較大，難以形成系統(tǒng)的管理制度以及對應的的資金管理制度，導致項目資金管理分散。一方面，為發(fā)展的需要，建筑企業(yè)會拓展一些計劃之外的項目，預算沒有這部分項目的資金安排，也沒有應對額外項目的備用資金，只能占用計劃內(nèi)項目的資金，這樣增加了資金管理的盲目性，導致了資金管理的混亂和效率的低下，另一方面，部分建筑企業(yè)項目資金管理沒有健全崗位責任制，資金管理的權責不夠明確，也造成了資金使用和管理效率低下。

(三)籌資成本較高

建筑企業(yè)融資常規(guī)渠道大致分為三個：一是企業(yè)自有資金，這部分資金來源于母公司注入以及經(jīng)營利潤的積累；二是上市融資，需要具備上市條件的建筑企業(yè)才能有資格上市；三是向銀行申請貸款，銀行需要考察企業(yè)的自信狀況、開發(fā)歷史、運營狀況等，為覆蓋風險，還需要提供對應的抵押物。后兩種融資渠道的門檻較高，大部分建筑企業(yè)不具備上市融資條件，向銀行申請貸款獲取的資金數(shù)量有限。建筑企業(yè)市場競爭激烈，為了中標，很多建筑企業(yè)壓低報價，進一步壓縮了利潤空間。面對數(shù)額巨大的投標保證金以及施工墊資，許多建筑企業(yè)通過高息貸款融資，提高了企業(yè)融資成本。

(四)資金使用監(jiān)管力度不夠

建筑企業(yè)的業(yè)務活動，持續(xù)時間較長，且較為分散，要調(diào)高資金的使用效率，施工企業(yè)資金管理整個過程中時刻不能缺少資金的監(jiān)管，應當協(xié)調(diào)資金流向與控制。很多建筑企業(yè)忽視了對資金管理與控制過程的監(jiān)控與監(jiān)督，出于項目建設提高產(chǎn)值的驅(qū)動，出現(xiàn)項目資金挪用的現(xiàn)象，沒能做到專款專用，從而大大降低了項目資金的使用效率。

三、當前“營改增”對建筑企業(yè)資金內(nèi)控管理的實際影響

(一)資金支付稅收壓力增大，利潤降低

理論上來講，營業(yè)稅改為增值稅的目的是降低建筑企業(yè)稅負，避免重復征稅，從而提高企業(yè)的利潤，減輕企業(yè)的資金壓力。實際執(zhí)行過程中，銷項稅額容易確定，但是由于建筑企業(yè)長期以來的經(jīng)營管理特點，導致進項稅額難以確定，實際的稅負反而有所增加，導致利潤的降低。

(二)提高了資金獲取難度

建筑企業(yè)固定資產(chǎn)比重較大，原有的制度下，固定資產(chǎn)價值為含稅價，改成增值稅后，企業(yè)一般納稅人取得增值稅專用發(fā)票，固定資產(chǎn)價值不含稅，導致資產(chǎn)價值降低，客觀上提高了建筑企業(yè)的資產(chǎn)負債率，造成財務風險的提高。企業(yè)對外融資的時處于不利地位。

(三)資金支付壓力加大

建筑市場客觀上存在主體地位的不平等性，在招標過程中，業(yè)主提出不合理條件的情況時有發(fā)生，面對激烈的市場競爭，企業(yè)為發(fā)展生存，不得不接受招標方提出的條件，其中墊資施工建設對建筑企業(yè)的資金總成較大壓力。營改增需要進行有效的計量，工程項目計量工作量大，環(huán)節(jié)多、程序復雜，工程款支付滯后，給建筑企業(yè)的帶來的資金支付壓力增大。

四、“營改增”背景下建筑企業(yè)加強資金內(nèi)部控制的措施

(一)完善實施資金全面預算管理制度

其一，資金預算計劃的制定及審批通過，都需要采用自下而上逐級進行的方式，全面預算管理，既包括建筑企業(yè)各個業(yè)務環(huán)節(jié)的預算管理，也是全員參與的預算管理，因為預算制度的執(zhí)行，需要全員參與才能得到有效的執(zhí)行。

其二，資金使用需要嚴格按照預算計劃執(zhí)行，并建立嚴格的考核和監(jiān)督制度，特殊情況需要進行預算調(diào)整時，應該提前設定調(diào)整時點，預算資金管理制度和預算調(diào)整程序需要嚴密執(zhí)行。

其三，制定資金預算管理計劃，需要設置備用項目資金，以便支付企業(yè)臨時性工程項目的資金支出，避免常規(guī)性項目資金被挪用的現(xiàn)象，這樣既可以維持計劃內(nèi)項目的資金使用，也可以提高企業(yè)產(chǎn)值，防止預算資金使用混亂。

(二)著力提高資金使用效率

鑒于業(yè)務發(fā)展面對的資金壓力，建筑企業(yè)需要重視資金的使用與管理，提高資金的使用效率，有必要建立統(tǒng)一的資金管理結算中心，充分考慮企業(yè)自身管理層以及項目的分布情況來設置，其將作為專門的資金管理部門。建立健全對應的資金管理制度，以此全面了解掌握項目資金的使用情況，加強資金使用內(nèi)部控制，統(tǒng)一資金權力，解決資金分散問題，提高資金使用效率，降低資金使用風險。

(三)正確決策工程項目的投標及墊資

建筑企業(yè)要生存發(fā)展，必須有業(yè)務量，但是有效益的產(chǎn)值才是有價值的產(chǎn)值。企業(yè)不能片面追求產(chǎn)值而忽略了經(jīng)濟效益，因此需要有科學的工程經(jīng)營決策，否則高產(chǎn)值低效益的決策必然造成經(jīng)營的失敗。面對工程市場的激烈競爭，各個建筑企業(yè)的投標報價日趨保本，企業(yè)決策者既要分析工程報價的可行性，更要考慮資金成本與自身實力，投標中更需要通過非價格競爭的方式爭取到項目，追求一時的產(chǎn)值量，大量的墊資會使企業(yè)資金陷入困境。

(四)大力組織工程款回收工作

工程款及時回收是企業(yè)資金可持續(xù)使用的保證，建筑企業(yè)應該重視工程項目月度支付工作，抓好已完工程的驗工計價，及時上報計量，爭取更多的工程款，以加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金的利用率。必要時成立專門的工程資金回收小組，疏通渠道，積極、主動回收工程資金。