加強公立醫院財政項目預算精細化管理

西安市中心醫院 秦艷

加強公立醫院財政項目預算精細化管理

西安市中心醫院 秦艷

公立醫院長期以來的生存和發展的主要資金來源是靠自身的醫療業務收入、以及政府財政部門的財政撥款資金，如何能實現資源科學配置，有效地使用財政資金，使財政資金達到最大化；如何能適應財政體制改革，加快財政項目支出執行進度、提高資金的使用效益，確保財政項目能夠保質保量順利完成。醫院應采用科學有效地財務管理手段，由原來的粗放式管理轉化為精細化管理。

精細化管理 問題 對策

公立醫院項目預算是納入財政部門預算管理，實行財政定項補助政策。公立醫院財政項目預算是為了完成特定的工作任務或事業發展目標，包括基本建設支出、大型修購、醫療設備購置、網絡設備購置、網絡運行維護、科研項目經費以及三公經費等項目支出。公立醫院要搞好財政項目預算管理，必須合理地安排項目預算資金，科學地監管項目預算全程，規范項目預算流程，通過明確權責、量化標準等方法，以點帶面，達到公立醫院財務精細化管理的目的。

一、精細化管理的必要性

(一)公立醫院實行精細化管理是勢在必行的

公立醫院由于主要的資金來源是靠自身的積累及政府財政部門對醫院每年不足10%的財政撥款，使得公立醫院做不必要“大檢查”、開不必要的“大處方”，違背了公立醫院的公益性宗旨。公立醫院是整個醫療體系的核心，而深化醫改主要解決的是人民群眾看病難、看病貴的問題。我們只有轉換管理理念，擺脫傳統的思維模式，根據醫院現有的資源，分析醫院目前所處的內外部環境的基礎上，制定出符合醫院全局性、長遠發展的有效戰略規劃、工作目標，并將這一目標層層分解，把戰略目標轉化為具有數量特征和時間界限的指標，由傳統的經驗式管理轉化為科學的運營式管理，精打細算，由以往的粗放式管理轉化為科學的精細化管理，讓制度化、規范化貫穿整個工作的業務流程中，通過規范、細化，從而達到提高醫院的核心競爭力，精細化管理是醫院長遠發展的必要管理手段，也是醫改不斷深化的需要。

(二)精細化管理可以優化業務優化業務流程，科學合理配置資源

精細化管理作為一種有效的、科學化的管理手段，應體現在醫院的各項業務經濟活動，實行精細化管理，應該分階段、分層次進行，以點帶面，逐步擴大范圍推行。由于醫院的一些傳統工作習慣，導致工作人員形成的按部就班的工作方式，阻礙了醫院的發展，浪費了醫院的資源，減低了工作效率。例如：項目預算在每年的部門預算上報工作中，設備辦會在上報前通知各預算中心，各預算中心才抱佛腳，匆忙整理所需購置的設備資料，往往形成預算已經批復，設備辦才組織前期調研，數據參數論證等工作，導致預算項目無法正常執行，使得浪費了大批的人力、物力。因此我們只有通過精細化管理，合理地設計、優化工作流程，才能高效的提高工作效率，才能合理的節約人力物力。

(三)通過精細化管理降低運營成本

醫院精細化管理是現代醫院的一種管理理念。醫院應在不增加患者負擔、保證醫療質量的前提下，本著節約，減少不必要的資源浪費開始，以量入為出的原則，最大限度的降低運營成本，提高醫療質量。如：醫院的水電費管理，由歸口管理科室總務科統一管理，為各成本責任中心加裝水表、電表，控制水電資源不必要的浪費，無論是從醫療、醫技科室到行政后勤科室，特別是公共區域，歸口科室應細化管理方案，并定期不定期進行檢查，杜絕長流水、長明燈的現象，明確各區域管理責任人，細化考核目標，制定考核績效獎懲機制，培養全員成本意識，讓醫院精細化管理站在制度化、規范化、程序化、精細化的基礎上，貫穿于全成本管理中，二者相輔相成，達到合理使用、利用資源，降低運營成本。

(四)精細化管理可以推動醫院發展，將醫院戰略規劃、工作目標落到實處

醫院精細化管理涉及到醫院運營的方方面面，無論是從醫療技術管理還是到醫療安全管理，從臨床業務科室管理到醫療輔助科室管理，從行政職能科室管理到后勤保障科室管理，從預算管理到資金管理，從成本管理到績效管理，從人員觀念到服務意識等，都需要精細化管理的規范與推動。只有通過細化醫院戰略規劃、工作目標，層層分解細化到工作每個流程中去，將醫院戰略規劃、工作目標轉化成具體的定量指標和定性指標，將各部門、各環節、各崗位的職權責有機的結合在一起，才能設置合理的考評機制，通過考評發現問題，不斷深化改進，從而推動醫院的長期發展。

二、財政項目預算管理存在的問題

(一)財政項目預算編制缺乏科學的論證，導致項目無法正常進行

醫院項目預算編制往往是預算上報前不到一個月的時間接到通知，各歸口管理科室要在短期內要完成項目論證、采集參數、選擇項目、內部審批、輸入部門預算系統等一列工作，因此項目預算是一個粗曠式的預算編制，缺乏項目支出預算詳細的說明書、測算依據、測算方法，缺乏科學地項目論證可行性報告，采集的數據參數參差不齊，影響財政項目有效性的分析，容易導致項目預算下達后無法正常執行，引起資金閑置，不利于提高財政項目資金的使用效益。如：醫院藥劑部門要購置中草藥煎藥用設備，歸口管理部門設備辦在接到要編制下年度項目部門預算通知時，才通知各預算科室，各預算科室接到通知后要在短短一兩個星期準備好購置設備的資料，預算科室為引起防止漏報或錯過上報時間，影響到下年度設備購置，經常來不及進行詳細采集數據參數，大概了解下目前市面該類設備的大致情況，詢問下其他醫療單位目前使用的品牌，就上報給設備辦，導致下年度預算批復下達后設備管理部門因缺乏有效的參數，無法正常進行設備招標采購程序，影響財政項目預算執行進度滯后，影響財政資金無法在預算年度正常使用。

(二)財政項目預算中科研項目缺乏精細化管理，科研項目經費使用失控

財政項目預算中科研項目屬于專業化技術性比較強的財政項目，財務部門往往無法獲得科研項目確切的科研進展情況，影響科研項目資金的實際支付情況與科研進度脫離，項目負責人員經常等到科研項目快到結題時，突擊使用資金。有些項目負責人承擔多個科研項目，認為都是科研項目的資金，隨意從自己的課題中交叉使用項目資金，導致科研項目部分課題經費超支，部分課題經費沒有完成。科研項目經費支出結構不合理，如項目經費支出中大量的資金用于購置耗材或是差旅費等經費支出，而實驗測試經費支出在經費支出中占比少之又少。

(三)財政項目預算缺乏有效的執行、控制管理力度

項目預算管理普遍存在的現象是重編制、輕執行，對于財政項目預算下達后，各歸口管理科室雖然將項目資金的實施使用計劃報至財務部門，但項目資金的實施使用計劃往往是粗線條上報，缺乏項目的可控性，再加上項目前期缺少足夠的準備工作，造成項目遲遲不能開工現象，而項目在執行過程中往往因缺乏有效參數或是設計有缺陷的等原因使項目滯后，歸口管理部門也不能及時將項目在執行中存在的問題反饋回來，造成項目預算失去了有效監管與控制。如：總務部門管理的改造工程，在項目預算下達后才開始找人設計工程，制作工程清單、招投標等一列準備工作，影響了工程的開工進度，甚至有些項目應在預算年度內完成的工程會滯后至下一年度，在執行時會發現制作工程清單不足等其他因素，影響工程正常進度，工程缺乏有效地執行控制力度。

(四)財政項目預算考核指標缺失，績效評價體系不健全

財政項目預算考核是對項目預算管理的過程、效益的進行綜合的考核評價，也是績效評價工作的基礎。醫院財政項目預算現在只簡單考核項目的執行率，未考慮到項目的下達時間，以及該項目完成的匹配時間，缺乏項目的定量指標和定性指標的結合，沒有統一的規范化考核指標標準。在財政項目預算績效評價方面，各醫院的績效評價報告中評價指標與評價標準不同，缺乏可比性。如：手術室購置的C型臂是專為骨科手術病人用，在項目績效評價中生態效益及管理有效性沒有統一的評價標準。因此醫院應建立可操作性的整體框架的績效評價體系。

三、財政項目預算管理問題解決的對策

(一)醫院應建立項目庫，通過精細化管理手段為財政項目順利完成提供保障

財政項目預算編制是項目能否順利執行和完成的前提。醫院應分庫房建立項目庫，成立項目專家組，對于通過項目論證，經過詳細的測算和說明，完成數據參數采集，經過項目專家組審核通過的項目，應進入醫院項目庫。每年上報財政項目部門預算時，按輕重緩急、優先保障的原則排序，優先安排重點保障項目預算。通過建立項目庫等的精細化管理手段，可以避免預算、執行兩張皮現象出現，杜絕醫院項目預算編制隨意性大，避免項目資金出現閑置現象。醫院對項目從立項到進入項目庫等一系列流程進行便捷的設計，建立項目管理制度，通過便捷完善的流程和規范的制度相結合，讓各部門、各環節、各崗位各司其責，把工作目標落實到位，讓醫院的精細化管理發揮最大的效能。

(二)完善科研項目經費的管理流程，加大科研項目經費執行中精細化管理

科研項目的預算執行情況應與項目實際的科研進度保持一致性。醫院應建立科研項目標準化管理制度，合理優化科研項目經費管理流程，完善科研項目從立項申請到預算編制，從實施計劃到預算執行監督，從項目考核到績效評價等有針對性的進行項目管理。財政科研項目預算下達時，項目負責人應制定詳細的科研項目實施計劃與配比的項目經費支出計劃，項目經費支出計劃中應注明科研經費支出使用的具體內容，以及項目經費支出的資金配比情況，上報科研部門，由科研部門組織科研專家小組、財務部門對該項目的實施計劃與用款計劃進行審核，項目實施、用款計劃審核通過后，項目開始實施，科研部門按照項目實施計劃對該項目進行監督與考核，財務人員按照用款計劃審核科研項目資金的執行情況，定期與科研部門對項目實施進度、付款進度、資金配比情況進行核對，通過協作管理，避免項目監管出現脫節現象，避免科研經費出現超支、混亂現象，杜絕盲點。

(三)精細化管理必須加大項目預算執行力、控制力，循序漸進管理

醫院精細化管理是醫院生存和發展的有效途徑，為確保醫院精細化管理能夠順利實施，良好的管理環境是精細化管理的基礎。我們要樹立全員的精細化管理意識和參與意識，使全員明白這是一項長期的系統工程，不是某個人、某個部門可以完成的，要求每一位職工明確自己的職責，從每個崗位、每個環節做起，擺正心態，建立相互配合、相互協作的意識，不斷提升全員的執行力。我們應該結合醫院的實際情況，制定符合醫院的精細化管理措施，真正做到醫院業務與管理有機的結合起來，充分發揮執行力與控制力的作用，循序漸進地開展精細化管理。如項目預算在執行中，財務部門要求歸口管理部門定期或不定期向財務部門報送項目的進度情況，財務部門要結合項目管理部門上報的實施用款計劃，核對項目的執行進度，發現進度滯后或其他原因導致項目無法進行時，要求歸口管理部門說明原因以及項目解決辦法、具體的時間等解決措施，保證項目能夠按時保質保量完成。

(四)制定合理的項目考核目標考核指標，結合考核完成項目預算的績效評價

目前我國財政項目預算考核指標沒有從定量與定性指標相結合，沒有統一的評分標準，從項目的投入到產出效果，沒有進行全面的考核，現有的考核指標也缺乏可比性。我們應實踐結合理論，通過實地座談法、咨詢法、調察問卷法等方法，本著重要性、相關性、經濟性、可比性原則，設計醫院財政項目預算的考核指標，在考核的基礎上完成績效綜合評價。財政項目預算要建立完善的績效評價體系，要從管理、應用、考核的角度出發，以評價項目為依據，制定出多層次的績效評價指標，該指標應結合業務數據并與項目目標相關，項目由專業的績效評價人員分階段對項目進行考評，通過考評發現項目預算在編制、執行中存在的問題與偏差，使項目預算管理部門能夠根據項目評價結果對實施中的問題與偏差進行及時的調整改進，起到對項目資金細化管理的作用，提高項目資金的使用效率。

醫院要在競爭中立于不敗之地，就要借助精細化管理，加強各項制度的建立，優化各項業務流程，從管理、應用、考核等角度出發，全員參與，明確責、權、利的結合，注重每一流程、每一崗位、每一環節的細節質量，完善績效考評體系，形成財政項目預算精細化管理機制，從而加強財政項目預算的管理，提高財政資金的使用效率，實現科學的資源配置。

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10.16266/j.cnki.cn11-4098/f.2015.21.099