農(nóng)商行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型探析

吳江農(nóng)村商業(yè)銀行 莊穎杰

一、農(nóng)商行的基本情況

2001年以來(lái)，通過(guò)股份制改造、流程銀行建設(shè)等工作，越來(lái)越多的農(nóng)信社改制為農(nóng)商行，公司治理不斷完善、業(yè)務(wù)規(guī)模快速增長(zhǎng)、管理水平持續(xù)提升，在服務(wù)城鄉(xiāng)居民、支持中小企業(yè)、發(fā)展縣域經(jīng)濟(jì)等方面起到了越來(lái)越重要的作用；截至2014年末，全國(guó)共成立626家農(nóng)商行，各項(xiàng)存款8.98萬(wàn)億元，占農(nóng)合系統(tǒng)存款總額的54.96%；各項(xiàng)貸款6萬(wàn)億元，占農(nóng)合系統(tǒng)貸款總額的56.66%，并且80%以上的貸款投向了中小企業(yè)和城鄉(xiāng)居民客戶；不良貸款率1.87%，優(yōu)于農(nóng)合系統(tǒng)平均水平1.9個(gè)百分點(diǎn)；資產(chǎn)利潤(rùn)率1.38%、資本充足率13.81%等監(jiān)管指標(biāo)，均優(yōu)于農(nóng)合系統(tǒng)平均水平，和銀行業(yè)平均水平基本持平。

二、農(nóng)商行當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展遇到的困難

作為農(nóng)合系統(tǒng)（包括農(nóng)信社、農(nóng)合行和農(nóng)商行）當(dāng)之無(wú)愧的排頭兵，縣域最重要的金融服務(wù)力量，農(nóng)商行為什么還需要轉(zhuǎn)型，這和最近兩年農(nóng)商行經(jīng)營(yíng)工作中遇到的困難密切相關(guān)：一是存貸款增速雖然高于銀行業(yè)平均水平，但年增幅已經(jīng)從過(guò)去的30%左右下降到目前的15%左右；二是不良貸款出現(xiàn)反彈，2015年一季度末不良貸款余額1291億元、不良貸款率2.03%，分別較2014年一季度末上升了496億元、0.35個(gè)百分點(diǎn)；三是盈利能力有所減弱，2015年一季度資產(chǎn)利潤(rùn)率1.4%，同比下降0.2個(gè)百分點(diǎn)。

三、農(nóng)商行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的SWOT分析

本文認(rèn)為農(nóng)商行當(dāng)前遇到的發(fā)展瓶頸，不僅和經(jīng)濟(jì)下行有關(guān)，還有著更深層次的原因，轉(zhuǎn)型是農(nóng)商行突破瓶頸、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。SWOT分析模型（即態(tài)勢(shì)分析法），通過(guò)全面分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（strengths）、劣勢(shì)（weaknesses）、機(jī)遇（opportunities）以及挑戰(zhàn)（threats），進(jìn)而幫助決策者作出選擇，是戰(zhàn)略決策過(guò)程中最常用的工具之一。運(yùn)用SWOT分析模型，可以很形象地展示內(nèi)外部情況，并為農(nóng)商行轉(zhuǎn)型提供理論依據(jù)。

(一)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

一是機(jī)制靈活優(yōu)勢(shì)。和企業(yè)客戶相比，零售客戶對(duì)金融服務(wù)的時(shí)效性更加敏感；而農(nóng)商行均是獨(dú)立的法人單位，總行直接管理分支機(jī)構(gòu)，存、貸、匯等業(yè)務(wù)的流程短、效率高；此外，農(nóng)商行決策半徑較短，可以迅速應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，例如第一時(shí)間響應(yīng)基準(zhǔn)利率浮動(dòng)政策，迅速吸引到大批零售客戶群體。二是本土銀行優(yōu)勢(shì)。農(nóng)商行擁有遍布鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，可以為零售客戶就近提供便捷優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；此外，農(nóng)商行的員工大多來(lái)自當(dāng)?shù)兀瑩碛腥说貎墒斓膬?yōu)勢(shì)，通過(guò)走街串巷、走村串戶的細(xì)致調(diào)查，可以很好地消除零售客戶的信息不對(duì)稱問(wèn)題，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是資源品牌優(yōu)勢(shì)。農(nóng)商行脫胎于農(nóng)信社，成立以來(lái)就確定了“支農(nóng)支小”的市場(chǎng)定位，主要服務(wù)三農(nóng)、小微企業(yè)和城鄉(xiāng)居民；各家農(nóng)商行紛紛積累了數(shù)十上百萬(wàn)的零售客戶，并得到了廣大客戶的支持和信賴。四是治理優(yōu)勢(shì)。通過(guò)股份制改造、流程銀行建設(shè)等工作，農(nóng)商行紛紛建立起三會(huì)一層各司其職、前中后臺(tái)有效分離的框架體系，是農(nóng)合系統(tǒng)中組織架構(gòu)最為完善、管理最為先進(jìn)的金融機(jī)構(gòu)；此外，吳江、常熟、張家港、江陰等農(nóng)商行還借助IPO申報(bào)，對(duì)照上市新要求不斷提升公司治理水平。

(二)內(nèi)部劣勢(shì)

一是定位執(zhí)行不徹底。近年來(lái)有些農(nóng)商行過(guò)于追求發(fā)展速度，傾向于拓展增速較快的大中企業(yè)客戶，對(duì)發(fā)展速度較為平緩的零售客戶群體的拓展力度有所減弱，甚至出現(xiàn)零售客戶減少、零售貸款下降的情況。二是資本及資金補(bǔ)充渠道較少。一方面，農(nóng)商行主動(dòng)負(fù)債能力不足，主要依靠吸納存款獲取資金；另一方面，IPO、優(yōu)先股、二級(jí)資本債等資本補(bǔ)充渠道尚未完全打通，主要依靠利潤(rùn)留存補(bǔ)充資本；和零售客戶相比，大中企業(yè)客戶需要消耗農(nóng)商行更多的資本，導(dǎo)致部分農(nóng)商行資本充足率下降較快，甚至出現(xiàn)個(gè)別農(nóng)商行不得不通過(guò)定向增資的方式補(bǔ)充資本。三是創(chuàng)新意識(shí)及能力不足。新技術(shù)、新方法在農(nóng)商行經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用較少，新產(chǎn)品、新服務(wù)不多，部分新產(chǎn)品、新服務(wù)的特色化和客戶體驗(yàn)有待提升；不少農(nóng)商行更傾向于依靠擴(kuò)大規(guī)模、消耗資本來(lái)獲取存貸利差，對(duì)客戶需求的深入挖掘不夠，中間業(yè)務(wù)收入較少。四是人才比較匱乏。無(wú)論是技術(shù)型人才、營(yíng)銷型人才，還是復(fù)合管理型人才，都存在一定缺口；此外，農(nóng)商行的人才培養(yǎng)方案有待細(xì)化，涉及各類崗位、各個(gè)層級(jí)的培訓(xùn)體系也有待完善，特別是營(yíng)銷人員的培訓(xùn)比較匱乏。

(三)外部機(jī)遇

一是經(jīng)濟(jì)新結(jié)構(gòu)的機(jī)遇。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級(jí)，第三產(chǎn)業(yè)及消費(fèi)需求逐步成為主體；從全國(guó)來(lái)看，2014年第三產(chǎn)業(yè)增加值增長(zhǎng)8.1%，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入增長(zhǎng)8.0%，均高于同期GDP的增速；無(wú)論是第三產(chǎn)業(yè)中的小微企業(yè)、個(gè)體工商戶，還是城鄉(xiāng)居民，都有著快速增長(zhǎng)的金融需要，需要農(nóng)商行為其提供經(jīng)營(yíng)、消費(fèi)等方面的金融服務(wù)。二是金融改革的紅利。隨著全面深化金融改革的推進(jìn)，監(jiān)管部門允許農(nóng)商行開辦更多新業(yè)務(wù)（尤其是新型零售業(yè)務(wù)），拓寬收入渠道，并且各類行政審批的效率明顯提升，必將釋放更多的制度紅利。三是技術(shù)革新的機(jī)遇。互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)治理等科技信息技術(shù)的不斷革新，可以幫助農(nóng)商行大幅提升經(jīng)營(yíng)管理水平，創(chuàng)新電子渠道產(chǎn)品，以更加便捷、高效、人性化的方式為零售客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。四是客戶風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)提升的機(jī)遇。隨著經(jīng)濟(jì)下行，農(nóng)村居民逐步認(rèn)清民間集資、高利貸的高風(fēng)險(xiǎn)特征，而農(nóng)商行的安全性逐步凸顯，資金開始回流；以蘇州地區(qū)為例，2014年末5家農(nóng)商行儲(chǔ)蓄存款余額1171億元，比年初增長(zhǎng)10%，快于同期城鄉(xiāng)居民收入增速1.1個(gè)百分點(diǎn)。

(四)外部挑戰(zhàn)

一是經(jīng)濟(jì)新速度的挑戰(zhàn)。全國(guó)經(jīng)濟(jì)增速?gòu)?010年的10.45%持續(xù)下降到2014年的7.4%，并且1/3的行業(yè)出現(xiàn)規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)利潤(rùn)同比下滑，這和城鄉(xiāng)居民收入的持續(xù)增長(zhǎng)形成鮮明對(duì)比，零售業(yè)務(wù)在經(jīng)濟(jì)下行期間的抗風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)出來(lái)，主動(dòng)調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，增加零售業(yè)務(wù)占比，分散業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是農(nóng)商行轉(zhuǎn)型的必然選擇。二是金融改革的壓力。一方面，利率市場(chǎng)化進(jìn)程加快，存款基準(zhǔn)利率從可以上浮10%到上浮50%，貸款基準(zhǔn)利率從可以下浮30%到全面放開，銀行業(yè)的存貸款利差持續(xù)收窄；另一方面，監(jiān)管要求更加精細(xì)化，流動(dòng)性管理、偏離度考核、新資本協(xié)議達(dá)標(biāo)對(duì)農(nóng)商行經(jīng)營(yíng)管理提出了更高要求；而零售業(yè)務(wù)具有綜合回報(bào)高、資本占用低、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)小、資金穩(wěn)定等優(yōu)點(diǎn)，是農(nóng)商行應(yīng)對(duì)金融改革的必然選擇。三是面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。以蘇州地區(qū)為例，2014年末全市銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)超過(guò)60家，涵蓋國(guó)有、郵儲(chǔ)、股份、城商、農(nóng)商、外資等各個(gè)類型，還有小貸公司、互聯(lián)網(wǎng)金融等機(jī)構(gòu)也在中小企業(yè)客戶群體方面和農(nóng)商行展開激烈競(jìng)爭(zhēng)；而零售業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和，是農(nóng)商行開展錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，開辟自身特色服務(wù)區(qū)域的必然選擇。四是客戶需求升級(jí)的挑戰(zhàn)。在產(chǎn)品方面，除傳統(tǒng)存、貸、匯之外，客戶還希望獲得理財(cái)、代理、財(cái)務(wù)咨詢、私人銀行等多元化、一攬子的服務(wù)；在渠道方面，客戶對(duì)手機(jī)銀行、微信銀行、智能銀行等新興渠道的使用頻率越來(lái)越高，例如全國(guó)銀行業(yè)電子渠道交易量占比已經(jīng)接近70%；提升產(chǎn)品創(chuàng)新、綜合服務(wù)等方面的能力，是農(nóng)商行滿足客戶需求的必然選擇。

四、農(nóng)商行實(shí)施零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的建議

(一)加強(qiáng)零售業(yè)務(wù)的創(chuàng)新

作為全球市值最大的銀行，富國(guó)銀行在開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新、滿足客戶多元化需求等方面，非常值得農(nóng)商行學(xué)習(xí)，目前其平均每個(gè)零售客戶銷售金融產(chǎn)品數(shù)已接近7。借鑒富國(guó)銀行的經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)農(nóng)商行首先需要加快產(chǎn)品研發(fā)：財(cái)富管理方面，既可以創(chuàng)新提前支取、靠檔計(jì)息的存款產(chǎn)品，也可以發(fā)展收益較高、質(zhì)押靈活的理財(cái)及寶類產(chǎn)品，收益穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)較低的保險(xiǎn)、黃金等代銷類業(yè)務(wù)，為客戶提供綜合化、一攬子的理財(cái)服務(wù)，做深做細(xì)傳統(tǒng)零售客戶群體，進(jìn)而提升綜合回報(bào)；信貸產(chǎn)品方面，可以針對(duì)城鄉(xiāng)居民缺少抵質(zhì)押物的現(xiàn)狀，創(chuàng)新承包權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、宅基地等抵質(zhì)押融資方式，也可以允許信用好的零售客戶周轉(zhuǎn)使用貸款，降低資金使用的整體成本，進(jìn)而拓展到更多的零售客戶來(lái)源。此外，業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新也非常必要；正如前文所述，零售客戶對(duì)金融服務(wù)（尤其是信貸服務(wù)）的時(shí)效性、便捷性要求較高，建議農(nóng)商行開展微貸事業(yè)部改革，引進(jìn)IPC等微貸技術(shù)，利用其批量式獲客、標(biāo)準(zhǔn)化審批、還原財(cái)務(wù)報(bào)表等技術(shù)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化零售業(yè)務(wù)的流程，既能滿足零售客戶短、頻、急的資金需求，也方便農(nóng)商行開展財(cái)務(wù)報(bào)表分析、控制信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)優(yōu)化線上線下服務(wù)渠道

一是繼續(xù)下沉服務(wù)渠道。就是落實(shí)農(nóng)村金融服務(wù)“最后一公里”，建議在沒(méi)有銀行網(wǎng)點(diǎn)的行政村建設(shè)農(nóng)村金融綜合服務(wù)站，聘請(qǐng)村會(huì)計(jì)或村官常駐服務(wù)站，為當(dāng)?shù)卮迕裉峁┤诵曰⒈憬菔降拇嫒R業(yè)務(wù)；并以服務(wù)站為支點(diǎn)，強(qiáng)化零售產(chǎn)品的營(yíng)銷和服務(wù)，在條件成熟時(shí)將服務(wù)站升級(jí)為自助銀行、分理處等二三級(jí)網(wǎng)點(diǎn)。二是加快電子渠道建設(shè)。電子渠道具有服務(wù)便捷、成本低廉等諸多優(yōu)勢(shì)，是未來(lái)銀行最主要的服務(wù)渠道；和大中型銀行相比，農(nóng)商行電子渠道的發(fā)展較為緩慢，主要是依靠物理網(wǎng)點(diǎn)為客戶提供服務(wù)，服務(wù)效率較低、服務(wù)成本較高；因此農(nóng)商行需要加大科技投入力度，加快網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、微信銀行、網(wǎng)上商城等電子渠道建設(shè)，通過(guò)電腦客戶端、手機(jī)客戶端為城鄉(xiāng)居民提供存取匯等絕大部分金融服務(wù)，提高服務(wù)效率、提升客戶體驗(yàn)。三是加快線上線下渠道融合。建議研究傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)、新興電子渠道的綜合服務(wù)方案，讓物理網(wǎng)點(diǎn)、銀行卡（含市民卡）等農(nóng)商行傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)資源和新興電子渠道資源形成合力，為城鄉(xiāng)居民提供立體式的金融服務(wù)，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；今后，城鄉(xiāng)居民在物理網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行某筆業(yè)務(wù)的部分環(huán)節(jié)時(shí)，既可以繼續(xù)在物理網(wǎng)點(diǎn)完成剩余環(huán)節(jié)，也可以回家利用網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行完成剩余環(huán)節(jié)，服務(wù)更加人性化、客戶體驗(yàn)將會(huì)更好。

(三)加快人才隊(duì)伍建設(shè)

業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵在于人才，而人才正是農(nóng)商行的短板。農(nóng)商行首先需要完善員工培訓(xùn)體系：金融市場(chǎng)的變化日新月異，各種新產(chǎn)品、新服務(wù)、新系統(tǒng)層出不窮，因此員工培訓(xùn)非常重要；農(nóng)商行需要借鑒同業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立并完善分層培訓(xùn)體系，明確各類崗位的培訓(xùn)時(shí)間、主要課程、預(yù)期目標(biāo)；同時(shí)，加大培訓(xùn)投入，既重視外部力量，委托先進(jìn)同業(yè)、聘請(qǐng)外部專家提供營(yíng)銷、風(fēng)控、戰(zhàn)略等方面培訓(xùn)，也要發(fā)揮內(nèi)訓(xùn)師在日常業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)中的作用，并爭(zhēng)取建立自己的培訓(xùn)學(xué)院，形成完善的人才培訓(xùn)體系。此外，農(nóng)商行還需著重加快營(yíng)銷人才的培養(yǎng)；根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，四大行營(yíng)銷人員（含客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、微貸經(jīng)理等，下同）占比在25%左右，全國(guó)性股份制商業(yè)銀行營(yíng)銷人員占比在40%左右，南京銀行、長(zhǎng)江銀行等城商行營(yíng)銷人員占比也超過(guò)30%，而大部分農(nóng)商行營(yíng)銷人員占比不到15%，遠(yuǎn)低于銀行業(yè)平均水平；過(guò)少的營(yíng)銷人員，限制了農(nóng)商行的業(yè)務(wù)拓展能力，尤其是拓展零售客戶的能力；因此，農(nóng)商行需要通過(guò)內(nèi)部選拔、外部引進(jìn)等多種方式，壯大營(yíng)銷人才隊(duì)伍，并在條件成熟時(shí)將公司客戶營(yíng)銷人員、零售客戶營(yíng)銷人員、兼職營(yíng)銷人員三大團(tuán)隊(duì)分設(shè)，提升營(yíng)銷工作的專業(yè)化水平。

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