財務共享職能模式的探討與研究

山西晉緣網絡技術有限公司 謝江宏

二十世紀八十年代，一些跨國企業面對全球化競爭日益激烈，業務單元不斷擴張，區域經營風險日益復雜等局面，先知先覺的提出了如何保證整個集團在全球運作的戰略目標的協同一致？能否把內部不同的事業單元進行整合，達到標準化、規模化的管控與成本效應？在這樣的背景下之后的三十年間，共享服務的理念依托信息化的手段不斷實踐、提升，由單一的成本節約的初衷發展到提高效率、提升管控、創造價值、提高對內部客戶的服務質量以及為并購整合提供管理工具等目標。共享服務的理念和模式在這幾十年間由發達國家的跨國企業不斷深化和發展，為這些跨國企業帶來了巨大的經濟效益。

一、財務共享服務

(一)財務共享服務的定義

財務共享服務(Financial Shared Service)在實務中是指集團企業建立在信息數據可以進行及時傳遞、收集、加工、整合、輸出的系統化、影像化的信息及網絡技術基礎之上，將下屬各業務機構或不同國家、不同區域所有與會計工作相關的重復性的、交易量較大的、容易標準化的會計業務集中到一個本地或者遠程的共享服務中心，通過批量處理的規模效應來提升效率，降低企業運營成本、提高財務部門業務專注度，從而優化資源，提升支持業務能力的模式。另外，財務共享服務給企業增加了消化兼并、迅速擴展的靈活性，在不增加支持人員的條件下來更好的適應公司發展，可復制的標準化模式可以快速為兼并后的單元提供財務管理的整合支持。財務共享服務的上述作用使其在國內外企業的實踐中得到更加迅速的發展。

(二)財務共享和財務外包的對比

財務共享在國內被接受及實踐的過程中，我們需要區分財務共享服務與財務外包服務的差別，避免在實踐的過程中簡單的復制為財務外包或者簡單集中辦公處理的被動的管理模式。

在財務外包服務中，節約成本是采用這種模式最直接的原因，也是集團企業采用這種方式最主要的理由，他們將企業認為的基礎且附加價值低的部分財務業務外包給那些財務專業機構代為處理，使企業集中力量于其核心業務。但是現階段的財務外包一般為業務處理型外包，單純而生硬的將財務工作剝離出來，缺乏財務業務的整合鏈接，不能為發包方的財務決策提供支持，無法實現財務管理的價值，有可能使發包方自身喪失財務管理管控能力全面提升和改善的機會，也存在企業內部信息、商業機密外溢的風險。同時由于是與企業外第三方進行溝通，信息環節的傳遞存在準確性和時效性差的風險，從而影響服務的質量。而外包的財務專業機構如果不能合理處理跨國企業的財務準則、法律標準、文化等的差異。

二、財務共享服務職能模式的研究

(一)財務共享服務職能模式的比較

現在實務界對財務共享的職能模式一般定義為服務和管控兩種模式。

服務模式的主要特點是財務共享中心不必考慮企業集團及共享單位其財務職能的經營管理目標、風險管理等目標，而僅在提供標準化服務的前提下來追求效率提升以及規模經濟優勢。在該模式下的財務共享中心作為企業集團內部的總“外包商”會更少介入企業集團的財務管理事務，并更多體現出很濃的企業集團內部“交易處理”平臺特征。由于與企業集團核心經營相對分離并很少介入企業集團核心的決策事務，其在企業集團組織結構內部具有相對中立的一種傾向。因此服務模式在標準化集約化的規模成本節約優勢下最突出的兩個問題是：財務人員脫離業務實際，重復機械的工作不利于人才的培養，無法滿足集團發展的人才戰略需求；集團財務管控的能力在實質上并未得到加強，整體的財務戰略存在一定執行偏差的可能性。

管控模式強調的是：在整合與精簡原來分散的財務資源和處理能力過程中對管控能力進行細化和完善，在此過程中可以提高數據整理分析、決策支撐和經營管理等的能力，并且對企業戰略經營管理等方面的需求給予更多的協助支持。管控模式下的財務共享中心更多體現為財務集中模式的功能，服務對象首先是企業集團及被服務方的戰略實現、風險控制、經營管理、結構調整、決策支撐和成本節約等目標，然后才是效率和服務。

以上兩種特色鮮明的財務共享職能模式能否融通呢？錢德勒在他的經典著作《戰略與結構——美國工業企業歷史的篇章》中提出了：企業組織結構變遷隨企業戰略變化而變化，通過對組織結構的調整并賦予職能定位來實現戰略。因此財務共享服務模式的選擇與融合也與企業自身戰略目標和定位有著很大的關系。

[1]布賴恩·伯杰倫，共享服務精要[M].中國人民大學出版社,2004

[2]安德魯·克里斯,馬丁·費伊.服務共享——新競爭系列