多元化企業集團管理會計推廣應用的基礎工作研究

哈爾濱工業投資集團 姚春姬

改革開放以來，隨著我國經濟的快速發展，市場競爭的日趨激烈，單一的發展路線已不能適應快速變化的市場需求，為了進一步的發展壯大，越來越多的企業大力實施了多元化經營戰略，通過積極的發展多元化經營，有效地減少企業在市場競爭中面臨的經營風險，利用企業自身的資源優勢，提高抗風險的能力，發揮協同效應。但是，隨著近幾年來我國經濟增速的放緩，企業到了爬坡過坎的關鍵時期，單純的看GDP的增長，以速度論英雄的時代已經過去，企業需要以全面提高效益和經濟績效，大力提升資源利用效率和管理效能為重點。財政部會計司調研員高大平處長說：鑒于目前的經濟形勢，經濟增長結構需要逐步轉向以內需為主，更多的是依靠提升要素效益，這就要求我國的企業當前必須實現轉型升級。財政部部長樓繼偉也明確表示，如果說打造中國經濟升級版的關鍵在于推動中國轉型，那么打造中國會計工作升級版的重點就在于大力培育和發展管理會計。所以管理會計在企業的推廣和應用已經大勢所趨，特別在多元化企業集團里，隨著近年來世界經濟的低迷，多元化集團具有的資源分散、管控困難等缺點越來越多的突顯出來。多元化集團管理實際上是集團總部指導下的分散管理，由于產業的多樣化、資源的分散化，以及組織格局的多元化導致了集團總部管控的困難。多元化企業集團出于戰略的考慮，對管理會計應用的要求尤為迫切。如何在多元化企業集團里推行管理會計，在管理會計推廣應用過程中應該做好哪些基礎性工作，已經成為眾多企業集團實務工作者必須思考和解決的重大課題。本論文所述的多元化集團局限于H型的組織架構，即控股公司結構，各下屬子公司及二級經營單位高度分權，是獨立的利潤中心。本論文就是基于H型組織架構的ABC集團在管理會計推廣應用基礎工作方面的深入研究。

一、ABC集團基本情況

本世紀初，隨著國家行政機構的改革，很多企業從政府部門中剝離出來，參與到激烈的市場競爭中。ABC集團就是在此背景下，由原省機械局、輕工局、進出口集團所屬的企業合并后，對優良資產進行優勢整合，于2007年1月正式掛牌成立的國有獨資公司。公司注冊資本7億元，截至2014年底總資產為135億。其經營范圍涵蓋投資、融資、運營、管理，國有資產經營管理及資本運營。成立初期，管理運作比較高效，企業發展飛速，為進一步增強企業的市場競爭力，利用規模經濟分散集團的風險，集團把較為充裕的資金投入到了多個行業，涉及到工業制造業、房地產行業、建筑行業、汽配行業、酒店、賓館公司等等。目前，集團下屬的子公司及二級經營單位總計56戶，集團公司對其實際控股，每個下屬單位都是獨立的利潤中心，整個集團公司已經形成產業經營多元化的經營格局。

隨著近幾年世界經濟形勢的低迷，國內經濟增速的持續放緩，集團內的企業效益也明顯下降。十八大前后，集團對戰略做了進一步的調整，集團的發展逐步從擴大規模為核心轉為面向決策、面向控制、面向管理為重點，來提升集團的綜合管理能力。集團分別在2011年末、2012年末先后開始推行全面預算、管理會計，但是由于管理會計推廣應用的基礎薄弱、集團下屬企業管理水平的參差不齊、財務人員素質能力跟不上轉型的需要等諸多原因，導致了管理會計推廣應用的效果甚微，實施結果并不理想。多元化集團由于產業的多樣化、資源的分散化，管控的困難化都決定了管理會計的推廣和應用的必要性，但是如何在多元化集團里更好地推廣管理會計，如何做好管理會計推廣應用的基礎工作成了ABC集團實務工作中的難題，也是多元化集團轉型升級急需解決的問題。

二、ABC集團管理會計推廣應用過程中存在的問題

為了全面、準確地掌握ABC集團管理會計推廣應用過程中存在的問題，對集團公司下屬的56家子公司和二級經營單位下發了調查問卷；調查問卷分別從管理會計推廣應用的內部環境、采取的手段、以及管理控制活動三方面的影響進行了設計。同時，調研組又對各公司的管理報表進行了分析，與其中的26家下屬公司相關人員進行了為期四周的走訪座談；并選出其中業務完全不同的5家下屬公司進行了管理會計推廣應用的全線跟蹤。通過對原始資料的歸納總結，從三方面列出了ABC集團管理會計推廣應用過程中的常見問題：

(一)在管理會計應用的內部環境方面存在的問題

在內部環境方面的調研主要從三方面進行了考慮：首先是推廣過程中集團及下屬企業財務組織架構及職能情況；其次，管理會計推廣應用過程中的人員情況；最后是下屬企業管理會計的文化建設情況。

通過對集團及下屬企業財務組織架構及職能情況的調研知悉，集團對下屬公司的管理屬于分散型的財務管理組織結構，下屬公司財務機構的設置大部分是：財務部長、核算會計、出納，財務部長只對下屬公司總經理負責，核算會計的職能大多停留在事后的核算方面，財務部長負責相關報表指標的事后分析，各項分析也只是局限于指標的數字性差異，集團財務每月僅能通過報表了解到企業上月的經營狀況。主要的統計結果如下：80%的財務部只是負責事后的核算，15%根據計劃進行總體的控制；僅有5%的財務部能根據預算進行準確的控制。當問及到當月有那些業務引起核算指標的變化，85%的財務人員回答不上，僅有15%的財務人員能透過指標剖析業務，大多數分析與業務脫節，財務沒有真正的融入業務，導致集團公司不能及時了解和掌握下屬單位的日常財務經營情況。

通過對財務人員結構的調研，發現財務部門大多是歸屬于后勤的職能部門，財務人員在企業中沒有相應的話語權，另一方面，很多財務人員文化水平、專業素質有待提高。調研的56家企業中有60%的財務人員僅具有初級職稱，中級職稱僅有15%，高級職稱僅占2%，正高級僅僅占1%，其余的人員只具有會計從業資格證，沒有取得相應崗位的職稱證。對財務人員學歷情況的統計也不容忽視，學歷偏低，后續教育跟不上導致專業理論與實踐的匱乏。另一方面，由于很多國企員工的低工資待遇，專業能力較強的財務人員大都轉戰于外企業、民企，加之又沒有相應的人力資源政策做保障，導致了國企財務管理人才隊伍萎縮，無疑加大了管理會計推廣應用的困難。

通過對下屬公司相關人員管理會計知識文化的調研，發現50%的人員分不出管理會計和財務會計的區別，僅僅有20%的人員能正確了解，另有30%的相關人員不清楚什么是管理會計。在調研相關人員是否經過管理會計專業的培訓時，僅有3家企業當年進行了1-2次關于管理會計專業的培訓，且也只局限于財務人員。其余的企業由于沒有足夠的重視，90%的人認為管理會計的推廣和應用僅僅是財務的事情，大多數領導認為財務就是記賬，賬房先生，沒有太多的知識含量，所以沒有進行相應管理會計文化的普及。

(二)在管理會計推廣應用的工具手段方面存在的問題

在推廣應用手段上的調研主要從兩方面進行了考慮：首先管理會計信息系統的建立情況。其次，全面預算管理體系的建立情況。

通過對集團下屬企業管理會計信息系統建立情況的調研，發現大部分企業僅僅停留在原有的財務會計信息系統，80%的企業只是針對財務信息進行歸集，沒有對非財務信息進行歸集。僅有20%的企業對財務會計信息系統進行了重構，在財務核算體系方法上又融入了報表分析、預測、決策等多種管理會計方法，建立起來管理會計信息系統。當問及對信息的歸集過程，僅有10%的單位進行了變動成本與非變動成本的區分，其余90%的單位沒有區分。在對管理會計核算方法的應用的調研上，選取了有代表性的兩種管理會計方法進行調研，問及是否啟用盈虧臨界點、量本利的預測分析，僅有10%的下屬企業利用歸集的財務信息與非財務信息準確地分析，有30%的企業不是建立在準確的數據上而是大致的匡算，另有50%的企業由于數據的采集不到位無法進行分析，還有10%的下屬企業不清楚。在問及管理報表的分析問題，大部分單位只是形式上的分析，與業務脫節，90%的企業負責人在報表上找不到經營問題直接和間接的答案。

從調研的結果來看，只有重視信息歸集工作、現代信息化程度比較高的企業，管理會計核算方法才運用自如，為此調研組又對集團下屬企業信息化程度進行了調研，發現80%的下屬企業采用了會計電算化，20%的企業沒有實現會計電算化。但電算化軟件各異，集團與下屬單位的信息不能共享。集團中有20%的下屬企業既啟用了財務電算化軟件，又啟用了業務Erp，但僅有10%的企業達到了財務軟件與業務軟件的對接，實現了企業財務與業務信息的共享。僅有1家企業通過利用大數據的平臺，了解到本行業的市場行情，為企業進行經濟管理決策。

通過對全面預算體系建立情況的調研，發現75%下屬企業沒有建立起全面預算管理體系，全面預算編制只停留在財務預算層面上，有23%的下屬企業只是初步建立了形式上的預算體系，在全面預算的編制過程中，先有業務預算而后才進行財務預算。僅有2%的企業把對管理者經營目標考核與預算責任目標考核聯為一體，使預算考評制度與績效評價相互融合，實現了全面預算的編制、執行、控制、評價的閉環管理。另外，調研中還發現很多企業的管理人員認為預算是財務的事情，預算僅僅是對費用的控制。

(三)在管理會計應用的控制活動方面存在的問題

在管理會計推廣應用的控制活動方面主要是從兩方面進行了調研。首先是對于銷售、采購、資金、資產、工程項目等企業活動中關鍵風險點的控制是否有配套的制度。其次，企業現有制度下的業務流程的有效性、崗位職責的明晰性。

通過對各下屬企業管理制度建立情況、流程的有效性、崗位職責的明晰性進行調研，發現30%的企業針對關鍵的風險點沒有配套的管理制度和規范的流程，15%的企業管理制度流于形式，與實際運營不符，另有35%的企業制度流程建立了，但是主體不清，很多企業各部門的職責不清，權限不明晰，導致了職能相互交叉、重疊、業務上相互推諉扯皮，所以管理效率低下，企業風險也在持續擴大，基礎管理工作的不到位導致管理會計推廣應用活動得不到有效實施。

三、ABC集團管理會計推廣應用基礎工作問題分析

(一)現有的集團企業內部環境不能為管理會計的推廣應用提供必要的保證

環境是一切事物賴以生存和發展的客觀條件，是一切管理活動的基礎和根本，在推行管理會計的工作中，首要的工作是為管理會計推廣應用營造一個良好的內部環境。而內部環境建設中最核心的要素包含三方面“組織、人員和文化建設”。在多元化集團里由于行業的多樣化、資源的分散化導致集中管控的難度加大，要想更好地推動多元化集團管理會計的工作，集團的財務組織、人員和管理會計文化三方面的基礎建設尤為重要。

從對ABC集團推廣過程中集團及下屬財務職能出現的問題來分析，原有的組織架構已經滿足不了管理會計推廣應用的要求，管理會計必須要與業務相關才能真正的落地，管理會計本身是通過信息有機地將企業內部的財務與業務融通，而現有的財務組織架構下的財務僅僅滿足于事后的核算，財務分析與業務脫節，下屬單位的財務又與集團的高度分權，真正的經營信息又不能及時反饋到集團，導致集團決策的困難。要想真正地推動多元化集團管理會計的發展，需要把下屬公司財務組織上升到集團層面，采取集團與分權相互結合的財務控制模式，而該組織還需要具備規劃未來、控制企業的經營活動，為企業創造價值的能力，所以，需要進一步完善創新集團原有的財務組織架構，讓各分公司的財務與業務的融通成為常態，讓集團管理會計的推廣應用行之有效，避免由于內部信息傳遞的不通暢、不及時，可能導致的集團決策失誤、集團戰略難以落實的風險。

從對ABC集團推廣過程中人力資源出現的問題來分析，現有的人員結構跟不上管理會計推廣應用的步調，由于企業對財務人員的不重視，沒有相應的人力資源政策，導致財務人員混日子的心態日益嚴重，財務人員的專業素質存在著極大地偏差。管理會計的推廣和應用需要大量合格的管理會計人才，而合格的管理會計人才應該具備精通專業，熟悉業務，擅長數據分析和信息系統，且擁有管理者的視野。在管理會計的推廣應用的過程中，人才隊伍是關鍵，集團下屬企業需要優秀的管理會計人才理順財務工作、推動管理會計體系的建設，領導整個財務部門成為企業真正價值的發現者、推動者和創造者。為此，集團應該建立適應企業發展的需要、符合管理會計推廣應用要求的人力資源管理制度。

從對ABC下屬企業管理會計的文化建設情況出現的問題來分析，ABC集團大部分下屬企業由于對管理會計的不重視，相關人員參加學習、培訓的機會較少，對會計工作的認識還停留在記賬、算賬、報賬的層面，再加上會計人員的收入水平偏低，普遍存在著混日子的心理，缺乏進取心，得過且過，缺乏職業規劃，會計人員繼續教育管理制度又不健全等多種現象導致管理會計文化的落后。由于物質文化相對的貧乏，精神文化又相對的薄弱難以形成富有凝聚力的管理會計文化，成為管理會計推廣應用的又一障礙。

綜上所述，沒有強有力的財務組織做保證，沒有優秀的管理會計人才做后盾，沒有相應的管理會計文化做支撐，是多元化集團管理會計推廣應用的絆腳石，也是ABC集團急需解決的首要問題。

(二)原有的財務會計信息系統不能為管理會計應用提供全面的信息支持

一個企業的會計信息系統包括財務會計和管理會計兩個子系統，這兩個子系統既有交叉又有重疊。企業管理會計的應用依附于管理會計信息系統，而管理會計信息系統的建立又離不開信息化工具作為支撐，只有建立規范、有效的管理會計信息系統，才能為管理會計的應用更好地提供信息支持，才能實現管理會計的目標。

從對ABC集團下屬企業管理會計信息系統建立情況發現的問題來看，大部分下屬企業沒有建立管理會計信息系統，只是沿用原有的財務會計信息系統，導致管理會計核算方法由于信息的采集不全面、不準確而無法運用。財務會計信息系統主要是通過對企業日常發生的經濟活動信息的記錄、整理和匯總，形成相關會計憑證、記賬、編制財務報告，然后對外提供企業財務狀況、經營成果和現金流量等方面的信息。而管理會計信息系統一方面要根據財務會計系統記賬提供的數據資料，另一方面還要獲取財務會計基本信息系統之外生產經營業務等方面的相關非財務的信息，并進一步加工處理、分析整合。管理會計的工作重心不在相關憑證和記賬的環節，而是側重于“算賬”的環節，該環節需要的數據信息僅從財務會計信息系統獲取是遠遠滿足不了需求。只有在管理會計信息系統下，獲取全面、準確、完整的信息，才能保證管理會計核算體系一系列特定的理論概念和專門的技術方法的運用，才能為企業內部管理層面提供有效的經營和優化決策方案。

管理會計的推廣應用需要大量的信息支持，同時要對這些多樣化的信息數據進行深度的分析和整合。特別在多元化集團里，由于企業所處行業的不同,競爭環境的不同，管理水平的不同，導致了信息的差異性和多樣性，面對這樣龐大的信息數據要進行多維度的分析和整理，沒有信息化技術和軟件的支撐是很難實現的。信息化是支持管理會計理念與方法落地，支撐管理會計功能發揮和價值實現的重要手段和推動力量。從對ABC集團信息化程度的調研來看，會計信息化盡管已有一定發展，但總體而言仍處于低水平狀態，由于對下屬單位的分權管理，下屬單位在軟件的應用上也是各自為政，大部分單位也只應用了會計軟件的核算功能，業務信息與財務信息彼此孤立，未得到有效的整合，各信息平臺相互之間在功能上不關聯互通，在信息上不共享互換，導致了集團信息傳遞過程效率低，形成信息的孤島，管理會計無法及時獲得和整合相關信息，決策支持功能在集團內難以得到有效的發揮，信息化問題成了管理會計推廣應用的又一絆腳石。所以管理的信息化問題是ABC集團目前建立管理會計信息系統面臨的又一基礎問題。如何從業務源頭把住關口，找準切入點做好管理會計信息系統建立的基礎工作，是ABC集團管理會計推廣應用手段有效性的前提。

(三)現有的財務預算體系不能為管理會計的應用提供業務支持

全面預算管理在我國經過漫長的發展，各方面已經趨于完善，全面預算管理能根據企業未來的戰略目標對企業內部資源作出相應的配置，能夠保障企業戰略的執行，符合集團公司的戰略要求，所以在集團公司得到廣泛的應用。隨著管理會計在我國集團企業進一步的推廣和應用，全面預算管理由于更多地強調戰略性價值創造，并能夠將很多管理會計基本工具進行有效的整合，所以成為了集團管理會計推廣應用的重要手段之一。目前全面預算被認為是為數不多的能把企業所有關鍵性問題都能融合于一個體系中的管理會計重要控制方法之一，并且已經得到了理論上的論證和實踐的檢驗。

通過對ABC集團全面預算體系建設情況方面的調研，發現大部分下屬企業尚未建立全面的預算管理體系，全面預算管理基礎薄弱，由于管理人員對全面預算的認識不足，很多管理人員誤將全面預算當做財務預算，并認為預算是財務部門的事情，導致了全面預算管理的基礎工作不到位，目前大部分企業的預算管理還處在初始階段，預算由財務部門去做，并以財務科目為主要預算內容，以費用控制為主要的預算控制，預算的編制與業務脫節，更不要說預算的執行、業績考核與激勵獎懲，這些方面基本上是無從談起。隨著管理會計進一步的推廣和應用，原有的財務預算體系已經滿足不了管理會計對企業運營業務的支持。如何從財務預算體系過渡到全面預算體系，在完善全面預算體系的過程中應該做哪些基礎性工作是ABC集團需要解決的又一關鍵性問題。

全面預算作為管理會計的核心工具和手段，需要為企業的運營業務提供支持，這就要求企業一定要做實預算，做到有業務活動才有業務預算，有業務預算才有財務預算，讓下屬公司的業務部門參與到預算工作中，讓全面預算管理不僅僅與戰略、財務實現融合，還要進一步的與業務達到融合，通過全面預算管理，上承集團戰略目標，下啟企業具體業務活動，貫穿企業管控的始終,形成從集團到下屬公司到部門到員工的目標一致、行動一致，實現集團戰略和經營管理的有效契合。針對ABC集團目前的預算環境，在完善全面預算體系的過程中，應該從最基礎的工作抓起，以財務與業務的融合為切入點，實現全面預算管理工作的全覆蓋。

(四)現有的制度、流程不能為管理會計的推廣應用保駕護航

管理會計的一個重要職能是通過利用相關信息做好企業的前景預測，幫助企業管理者做出正確的決策。管理會計作為一個分析系統，對于投資、決策等相關信息的獲取僅僅依靠管理會計信息系統是不夠的，還需要內部控制體系作為支撐，如果內部控制體系完善，信息的獲取就不會受到限制，信息的真實性也會得到保證。因此全面、高效的內部控制體系，不但有助于內部控制目標的實現，更能通過管理會計提升數據的價值，保證企業的經營管理和決策的準確性，切實提高企業整體的管理水平。2012年5月7日，國資委、財政部聯合發布《關于加快構建中央企業內部控制體系有關事項的通知》（國資發評價《2012》68號），其中也明確提出：“各中央企業要力爭用兩年的時間，按照《企業內部控制基本規范》和配套指引的要求，建立規范、完善的內部控制體系”，“各中央企業要按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，立足企業時間，倡導全員參與，注重實效，防止流于形式，抓好內部控制建設的基礎工作和關鍵環節”。由此可見完備的企業制度和規范的流程是企業內部控制體系的雙引擎。

通過對ABC集團制度、流程的調研發現，集團下屬單位大部分董事會、監事會形同虛設；企業管理者和廣大員工缺乏風險意識，遇事無章可循或有章不循的現象屢禁不止；有些單位的流程雖然建立了，但主體不清，無法落實，成了部門之間互相推卸責任的借口；有些流程過細，不能解決實際的業務問題，審批環節多，造成效率低下。常言道：制度管人，流程管事。內部控制制度的缺失或不完整會造成人、財、物、信息的安全系數降低，風險加大；流程的不規范導致做事的效率低下，結果不合規。這些問題都成為了管理會計推廣應用以及集團戰略目標實現的絆腳石。如何完善集團企業的內控管理制度、規范相關的流程是ABC集團推廣應用管理會計亟待解決的又一關鍵性問題。多元化集團在多元化經營過程中為企業創造了巨大的商機，但由于資源的分散、管理的分權會加大企業的財務、經營等各種風險，所以多元化企業在實施多元化經營戰略時，必須高度重視集團發展過程中潛藏的各種風險，并積極通過制度的完善、流程的優化等有效措施進行解決，推動集團的健康發展。

四、ABC集團管理會計推廣應用基礎工作具體解決方案

(一)優化管理會計的內部環境，為管理會計推廣應用提供環境保障

為了給管理會計推廣應用營造一個良好的內部環境，ABC集團應該分別從建立高效、良性的財務組織管控體系，實施財務總監委派制，通過學習和培訓提升管理會計文化三方面入手，給管理會計的推廣和應用提供環境保障。

ABC集團在財務組織體系的基礎建設上應重點強化集團管控和業務的融合。把所有權屬單位的財務組織進行收編，對權屬單位的財務進行集中管控，改變原有的分權模式。并對財務的職能進行重新的定位，把收編后的財務人員針對每個責任單位分為三類，一是核算財務，二是業務財務，三是戰略財務。核算財務負責本企業的日常的財務核算工作，例如記賬、報表、資金管理；而業務財務則由原來獨立的財務組織融入到業務，從事后核算賬到利用各種管理會計的工具幫助業務人員進行事先算賬，使各責任單位的財務與業務真正的融合；戰略財務負責責任單位的治理、戰略的規劃執行、風險的管理、重大事項的決策、管理會計文化的普及等重要的工作，該項工作由集團委派的財務總監負責。由這三類財務組織體系負責推進整個集團管理會計的推廣和應用，同時也為將來集團財務的共享打下堅實的基礎。

在人才方面，集團應加強對收編后的財務人員的管理，推出一整套從招聘到入職，再到績效考核、晉升、調任和離職等關于財務人員人力資源政策。加大管理會計推廣應用的力度，堅持以人才帶動，實行集團權屬單位的財務總監委派制度，建立以財務總監為核心的快速信息反饋系統，作為管理會計推廣應用的關鍵先生，財務總監肩負重要的使命，負責加強委派企業管理會計的基礎工作，負責權屬單位管理會計的推廣和應用。通過財務總監的委派制度，進一步完善“ABC集團”法人治理結構，強化權屬企業的財務管理和監督。通過財務總監全程參與經營決策，讓管理會計的職能由原來事后的核算轉為事前、事中的控制，及時地防范權屬企業未知的風險。通過財務總監對權屬企業執行公司政策和制度的監督，保證集團戰略的真正落實。

管理會計的推廣和應用不僅僅是財務的事情，只有企業領導層乃至員工的高度重視、大力支持，才會營造一個良好的文化氛圍。在管理會計文化的普及上，ABC集團應把對權屬單位管理會計文化的培訓納入到財務總監的重點工作，財務總監負責分層次、全方位、有重點地對權屬單位管理會計知識的普及和培訓。培訓工作既包括對權屬單位負責人及高管進行以管理會計理念為重心的高層培訓，也應包括對部門負責人和業務人員開展管理會計工具方法的培訓。為了全面提升財務團隊人員的專業深度和綜合素質，對財務人員中負責業務財務的工作人員要重點進行實際管理方法應用的培訓。同時，財務總監還要負責培育財務人員積極向上的價值觀和專業的責任感，培養誠實守信、愛崗敬業、開拓創新和團隊協作的精神，樹立現代化的管理理念，強化相關人員的管理風險意識。財務總監的角色要由被動變為主動，成為管理會計推廣應用的關鍵先生，充分融入到集團的發展戰略中，通過管理會計文化的深入普及，去推動集團的財務轉型工作。

(二)以信息化軟件為支撐工具重構財務核算體系，做好管理會計信息系統建立的基礎工作

ABC集團在管理會計信息系統建立方面重點應做兩項基礎工作，一是以信息的歸集為切入點重構財務核算體系。二是，以信息化作為支撐工具，對多方面的信息進行整合。

管理會計需要的信息大部分來源于財務會計信息子系統，如果重新建立管理會計信息子系統，要做大量的重復工作，而且會造成信息資料的浪費。ABC集團應該以信息的歸集為著手點，采取重構財務核算體系的方式，滿足管理會計信息系統對信息的需求。在重構財務核算體系的行動上應分兩步走，一是通過對權屬單位財務報表和成本性態的分析，引導企業將發生的費用按固定和變動進行核算，同時對相關科目進行調整，在費用科目下分設固定費用和變動費用，對在產品和產品按變動成本核算，期末時將固定費用按一定比例進行分配和結轉，這樣既保證了管理會計中變動成本法對信息的需求，期末又能保證完全成本法的沿用，滿足對外編制報表的需求。第二步，通過對權屬單位經濟運行方面的分析，幫助企業找出與運行息息相關的非財務信息。比如針對工業制造公司的產值、銷售量、市場占有率，針對酒店的入住率，針對醫院的門診人次等等一些重要的非財務信息納入到管理會計核算體系。這樣為管理會計核算體系技術方法的運用奠定了基礎，為管理層需要的經營決策方案提供了重要的信息支持。

推進管理會計信息系統建立，除了信息的支持問題，另一個重要的問題就是管理的信息化問題。管理會計需要通過各種工具方法對大量的信息進行深入的挖掘，這些都離不開軟件的支撐。ABC集團計劃用3年的時間分三步做好管理會計信息系統的基礎工作。第一步，統一各權屬單位的會計核算方法和流程、統一結賬時間、統一報表的取數邏輯。由于ABC集團的多元化性質，下屬公司行業、規模、管理水平的參差不齊，所以，更需要讓整個集團的財務管理統一成一套語言，達到一個相近的水平，為下一步統一權屬單位財務信息平臺打下堅實的基礎。第二步，統一權屬單位的財務核算平臺。ABC集團應建立一個統一的財務核算平臺，實現集團與權屬單位之間財務數據的共享與透明，平臺可以實時的反應各權屬單位的財務信息，提升集團財務工作的效率，保證決策者隨時掌握權屬企業的財務狀況，為財務由事后核算轉為事前的分析、事中的控制做好準備。第三步，實現權屬單位財務軟件與業務等相關軟件的對接工作。管理會計信息不僅包含財務方面的信息，還包含營銷、生產、技術、人力資源等多方面的信息，所以管理會計信息系統的建立需要財務與其他管理信息系統進行有效的整合，目前ABC集團大部分企業還未能將財務會計信息與業務信息、人力信息等有效地結合，不能在戰略決策、業務支持、績效考核等方面進行綜合的運用，所以需要在原有的財務信息系統上完成權屬單位財務軟件與業務等相關軟件的對接工作，以支持管理會計利用更加全面、更加可靠的基礎信息，做出更加及時、有效的決策，同時解決信息平臺彼此孤立、缺乏整合而面臨的信息孤島問題，做好管理會計信息系統建立的基礎工作。

(三)以財務與業務的融合為切入點完善全面預算管理體系，強化管理會計推廣應用的工具和手段

在完善全面預算體系的過程中，ABC集團應以財務與業務的融合為切入點，重點做好以下三項基礎工作。

首先，為保證集團財務預算向全面預算的順利過渡，指導權屬企業全面預算的編制、審批、執行、控制、調整、考核及監督，ABC集團公司應該從集團層面針對全面預算管理操作流程進行指引，內容上要分別在組織、時間、程序、流程上對權屬企業全面預算管理推進工作進行初步的指引，它是ABC集團實施全面預算管理編制、執行工作的指引性程序文件，重點要突出對權屬企業全面預算管理工作推進的指導行動，保證權屬企業全面預算工作方向的準確性、統一性。

其次，要從集團層面建立包含全面預算管理委員會、工作機構、執行單位三個層次的組織架構。全面預算管理委員會作為專門履行全面預算職責的決策機構由集團總經理任主任、集團的總會計師任副主任，成員由權屬單位的負責人組成。同時在執行單位也要設立二級全面預算管理委員會，主任由權屬單位的總經理擔任，副主任由集團委派的財務總監擔任，成員由各控股分公司所屬的部門負責人組成。所屬部門要涵蓋權屬單位的研發、生產、投資、采購、銷售、財務等全部的業務系統和職能部門，使全面預算的主體向下延伸到控股公司的業務部門，這樣為控股體系各公司的全員參與以及財務與業務的融合創造基礎環境，為全面預算體系的建立提供組織上的保證。

全面預算的編制是預算管理規劃職能作用的集中體現，預算編制起點選擇的正確與否，關系到預算編制是否科學，集團公司的戰略能否真正的落地。針對集團預算編制與業務脫節的現狀，ABC集團應該從預算編制的基礎工作做起，分別從預算編制的程序、起點和方法，對權屬單位全面預算的編制基礎進行重點的指導工作。通過指導改變原來財務預算編制的方式，讓全面預算的編制真正地以經營規劃為編制的起點，讓全面預算管理不僅僅與戰略、財務實現融合，還要進一步的與業務達到融合，從而為企業的運營業務提供支持。

(四)利用管理提升活動完善內部控制體系，為管理會計的推廣應用保駕護航

為了解決集團管理會計推廣應用過程中面臨的管理困境，完善集團的內部控制體系，ABC集團應該通過管理提升的手段解決管理中存在的痼疾。通過全面開展管理提升活動，進一步提高ABC集團和所屬企業的管理意識，完善管理制度，優化業務流程，加快推進ABC集團和所屬企業管理方式向科學化，精細化的轉變。為管理會計的應用奠定堅實的基礎。

針對ABC集團的現狀，管理提升應該重點做好以下三項工作。第一，找準管理短板和瓶頸問題，實現重點突破。集團應引導各下屬單位結合自身的實際，在本企業各個管理方面，開展自查自糾工作，找出、找對企業發展過程中的風險點，找準制約企業發展的短板和瓶頸問題，及時制定整改方案，狠抓落實，重點突破制約企業發展的短板和瓶頸。第二，強化向管理要效益理念，切實加強基礎管理。下屬企業要在全面自查的基礎上，完善、優化基礎管理工作，全面梳理制度、優化工作流程，建立健全管理制度體系，保證體系的系統化，科學化和實用化，嚴格執行，夯實管理基礎。第三，統籌推進，專項提升，全面落實整改措施。企業管理提升活動范圍覆蓋企業管理各方面，要統籌規劃，專項推進，通過廣泛開展與先進企業、先進指標的對照，明確差距和方向，全面落實整改措施，認真整改，以點帶面，推動管理的全面提升。

管理的制度化、制度的流程化，是完善內部控制建設的基礎工作和關鍵環節，通過對制度的完善，流程的優化讓企業的管理制度、流程、職責、權限、操作方式一目了然，最終實現精細化管理，確保管理會計信息決策的準確性，增強集團對風險和合規的把控，通過管理提升工作的展開，進一步完善內部控制體系，為管理會計的推廣應用保駕護航。

總之，良好的內部環境是管理會計推廣應用的必要保證，管理的信息化系統和全面預算管理是管理會計應用的重要手段，建立健全內部控制體系又是管理會計推廣應用堅實的基礎，三項內容相互支撐、融為一體，構成了管理會計推廣應用的關鍵。只有做好這三方面的基礎工作才能為管理會計推廣應用形成有力的支撐。

五、結束語

多元化企業集團管理會計推廣應用的基礎工作是一個操作性很強的實際問題，涉及內容廣泛，本文所述關于管理會計推廣應用的基礎工作，主要是針對多元化ABC集團管理會計推廣應用在內部環境、基本手段、內部控制活動三方面出現的問題，深入研究，提出在推廣應用管理會計工作過程中需要做的基礎工作。由于篇幅有限，本文也只是從多元化集團管理會計推廣應用常規的基礎工作入手，對于更深入的研究還需要后續的研究和探討；另外，管理會計涉及到的作業成本會計、戰略管理會計、平衡計分卡、共享財務、大數據、數據智慧等新的領域本論文也暫未涉及；此外，多元化集團管理會計的推廣應用，還涉及到的外部環境，管理會計工具的整合，信息系統的深度整合等等諸多的因素，由于多元化企業的差異性和特殊性，本論文在此也沒有展開詳述。因時間、篇幅的原因，再加上本人認識與寫作的水平有限，論文中難免存在缺陷，在此希望專家讀者批評、指正。隨著市場的競爭加劇，信息化程度的提高，很多企業都在搞云技術、大數據、社交等前衛的名詞，但縱觀我國企業的現狀，很多企業的基礎管理非常薄弱，只有做好管理會計推廣應用的基礎工作，落實管理會計與業務的深度融合，才是真正發揮管理會計職能的關鍵。希望本論文對管理會計推廣應用基礎工作的建議，能對黑龍江省多元化集團公司的管理提升和科學發展起到拋磚引玉的作用。

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