關(guān)于工程項(xiàng)目資金預(yù)算與控制管理研究

中國空分設(shè)備有限公司 朱俊輝

將工程項(xiàng)目的內(nèi)容做一個(gè)拆分，可以分為工程直接費(fèi)用，工程間接費(fèi)用，工程計(jì)劃利潤等項(xiàng)。工程項(xiàng)目的內(nèi)容復(fù)雜，為了便于施工企業(yè)進(jìn)行預(yù)算，在工程直接費(fèi)用里又可以分為直接花費(fèi)、現(xiàn)場其他費(fèi)用；而工程間接費(fèi)用可以分為項(xiàng)目管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)管理費(fèi)用、業(yè)務(wù)管理費(fèi)用、其他管理費(fèi)用等；工程計(jì)劃利潤可以按照規(guī)定來計(jì)算人工工程造價(jià)的多項(xiàng)利潤，根據(jù)不同的指標(biāo)進(jìn)行差別統(tǒng)計(jì)。項(xiàng)目的價(jià)格和資金預(yù)算不僅僅應(yīng)該按照工程項(xiàng)目的資金投資額來估算，而且應(yīng)該以實(shí)際情況為價(jià)值尺度進(jìn)行估算。

一、工程項(xiàng)目資金預(yù)算中遇到的問題

(一)項(xiàng)目資金預(yù)算缺乏彈性化的控制管理

目前的預(yù)算體系應(yīng)該滿足實(shí)際情況需求，并可結(jié)合外部環(huán)境進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。項(xiàng)目在工程的實(shí)際進(jìn)展中應(yīng)該根據(jù)適當(dāng)?shù)那闆r進(jìn)行一些調(diào)整，最好采用半年或八個(gè)月的調(diào)整時(shí)間來總結(jié)兩到三個(gè)季度內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行情況，隨后進(jìn)行一整年的預(yù)算重估。在當(dāng)前的預(yù)算情況可以確定的未來市場環(huán)境內(nèi)，及時(shí)將一些外部環(huán)境的變化因素納入到控制管理之中，從而使初試設(shè)置的目標(biāo)更為實(shí)際可行。

(二)項(xiàng)目資金預(yù)算的編制基礎(chǔ)薄弱

盡管我國工程項(xiàng)目管理發(fā)展較以往已取得了一定程度的進(jìn)展，在項(xiàng)目管理方面的理論仍舊不夠成熟，工程項(xiàng)目預(yù)算的資金預(yù)算編制的基礎(chǔ)依然比較薄弱。成本的預(yù)算和評估沒有按照成本的設(shè)置目標(biāo)來進(jìn)行拆分，而是簡單地依靠項(xiàng)目管理歷史上的經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理人的主觀判斷來進(jìn)行。一些預(yù)算項(xiàng)目的下達(dá)，一般都是經(jīng)由項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理者的開會討論通過之后才開始下達(dá)，這樣傳達(dá)項(xiàng)目控制管理的命令很難及時(shí)傳達(dá)到業(yè)務(wù)部門以及操作部門，而且可能造成業(yè)務(wù)部門以及操作部門對資金預(yù)算的執(zhí)行感到難以操作，因此造成資金預(yù)算難以和控制管理結(jié)合起來。

(三)項(xiàng)目控制管理缺乏相對應(yīng)的預(yù)算考核制度

預(yù)算考核制度不能成為與施工企業(yè)的執(zhí)行工作相脫離的強(qiáng)制約束，使資金預(yù)算工作失去相應(yīng)的嚴(yán)肅性。施工企業(yè)的項(xiàng)目管理者雖然認(rèn)識到了資金預(yù)算的重要性，但是在預(yù)算考核制度方面沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與控制管理的有效整合。這可能會導(dǎo)致項(xiàng)目在操作時(shí)帶來一些與初始設(shè)置目標(biāo)相悖的效果。

二、關(guān)于解決工程項(xiàng)目資金預(yù)算與控制管理中所遇問題的建議

(一)提高項(xiàng)目資金預(yù)算管理的彈性

進(jìn)行預(yù)算評估的時(shí)候，應(yīng)該添加現(xiàn)場簽證的環(huán)節(jié)。計(jì)算其他各項(xiàng)費(fèi)用時(shí)，取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，不應(yīng)過分跟隨傳統(tǒng)的預(yù)算統(tǒng)計(jì)，要通過提高項(xiàng)目資金預(yù)算管理的彈性來加強(qiáng)對工程項(xiàng)目重要程度的認(rèn)識。材料和設(shè)備的價(jià)格由市場而定，預(yù)算人員要認(rèn)真地調(diào)查市場，最后通過商議敲定最后的預(yù)算方案。貫徹資金預(yù)算“權(quán)責(zé)明確，嚴(yán)格管理”的原則，設(shè)立項(xiàng)目預(yù)算管理委員會來監(jiān)督項(xiàng)目資金預(yù)算的實(shí)施，將工程成本費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行拆分，量化到部門負(fù)責(zé)，細(xì)化到每個(gè)月，并且連同職能和施工部門來形成完整的預(yù)算管理模式。這樣做可以將項(xiàng)目生產(chǎn)活動資金預(yù)算中的收入和支出情況分別納入到預(yù)算管理控制的模式下，在項(xiàng)目資金預(yù)算管理的高彈性下進(jìn)行科學(xué)有效的預(yù)算管理。

(二)建立項(xiàng)目資金預(yù)算的編制系統(tǒng)

施工的圖紙，計(jì)算好的工程量，以及定額單價(jià)等在計(jì)算工程項(xiàng)目資金預(yù)算前都必須充分熟悉，然后再熟練地運(yùn)用一些預(yù)算公式來計(jì)算項(xiàng)目總價(jià)。建立資金預(yù)算的編制系統(tǒng)，了解工程全景后設(shè)置總平面的布置圖，然后在設(shè)計(jì)意圖和圖紙的規(guī)劃上將涉及到的內(nèi)容和規(guī)則做到心中有數(shù)。而且應(yīng)該各司其職，預(yù)算人員與工程人員要分別對自己管理的內(nèi)容提供說明，隨時(shí)報(bào)告工程項(xiàng)目的進(jìn)程，避免出現(xiàn)預(yù)算上的漏洞。而且應(yīng)該根據(jù)工程的預(yù)算定額以及工程的特點(diǎn)來商定取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，最后將相關(guān)的造價(jià)指數(shù)發(fā)布進(jìn)入編制系統(tǒng)中，讓相關(guān)部門的工作人員都能夠明確業(yè)務(wù)方面的工程款項(xiàng)動向。

(三)建立與控制管理相對應(yīng)的預(yù)算考核制度

在預(yù)算工程量的時(shí)候，應(yīng)該認(rèn)識到工程量計(jì)算是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，施工圖紙的內(nèi)容以及資金預(yù)算的評估都在這個(gè)環(huán)節(jié)里面。另外，施工圖紙表達(dá)得清晰全面，資金預(yù)算計(jì)算得精確詳細(xì)是工程量計(jì)算準(zhǔn)確的基礎(chǔ)。而建立與控制管理相對應(yīng)的預(yù)算考核制度可以幫助預(yù)算人員和工程人員及其他人員分別對自己的工作形成清晰的認(rèn)識，計(jì)算各項(xiàng)費(fèi)用的時(shí)候，各部門從自己的實(shí)際出發(fā)，通過了解工程項(xiàng)目的內(nèi)容來完成一次公正科學(xué)的工程量計(jì)算。

三、結(jié)束語

工程項(xiàng)目資金預(yù)算中遇到的問題有項(xiàng)目資金預(yù)算缺乏彈性化的控制管理，項(xiàng)目資金預(yù)算的編制基礎(chǔ)薄弱，項(xiàng)目控制管理缺乏相對應(yīng)的預(yù)算考核制度等，本文中討論和分析后提出的建議有提高項(xiàng)目資金預(yù)算管理的彈性，建立項(xiàng)目資金預(yù)算的編制系統(tǒng)，建立與控制管理相對應(yīng)的預(yù)算考核制度等。工程項(xiàng)目資金預(yù)算不只是簡單地對工程造價(jià)和資金流向進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分配，更需要利用各種渠道和方法取得一切相關(guān)方面的有效信息，來指導(dǎo)資金預(yù)算工作的完成。

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