新形勢下醫院人力資源管理探討

陜西省商南縣醫院 王惠

一、前言

隨著改革的深入，惠民政策的實施，人民群眾的健康意識日益增強，對醫療行業的要求越來越高。醫院是集知識型、技術型于一體的人才密集型組織，醫院發展離不開人才。新形勢下，醫院人力資源管理面臨巨大機遇和挑戰，充分發揮人力資源作用才能為醫院發展提供良好的契機。本文對醫院人力資源管理進行了概述，分析了所面臨的問題，提出了改進措施，具有一定的現實意義和參考價值。

二、醫院人力資源管理概述

醫院人力資源指的是具有一定學歷、技術職稱或者某一方面專業特長的技術人員、管理人員和后勤人員。新形勢下，人力資源管理需要多方創新、探索新型的管理模式，即在如何“選人、育人、用人和留人”上，要不斷建立一套系統的用人機制。

醫療服務具有高風險、高投入和高技術的特點，醫院的人力資源管理具有以下特點：一是因人生命的不可重復性和個體差異性，對從事此行業的醫務人員有著嚴格的技術準入和執業要求，因此，醫務人員必須終身學習，才能扮演好為患者提供服務和充當患者健康顧問的雙重角色。二是職工客戶化成為我國發展潮流，人才資源價值鏈管理成為了人力資源管理核心，溝通、信任、創新、高效、合作、以人為本是人力資源管理的準則；三是醫院人力資源管理從傳統被動方式轉化成主動的開放式管理模式；四是醫院人員管理需要實時適應宏觀經濟體制和醫藥衛生體制改革，實施正確的人力資源開發戰略。

三、面臨的問題

新形勢下的醫院人力資源管理不僅僅是管人，更為重要的是對人進行選拔、培養、考核和最大限度地激發人的潛能，做到人盡其才。隨著醫療市場的發展，醫院在人力資源管理方面已經取得了一定成績，但還存在諸多問題。

(一)管理模式陳舊、觀念落后

醫院人力資源管理模式陳舊，有些醫院沿用傳統管理模式，過分強調專業技能，而忽略了員工的職業生涯發展、溝能能力及綜合素質的提高，使得手術匠越來越多，綜合型人才青黃不接、人員結構不合理。此外，部分醫院沒有獨立的人力資源管理部門或是工作人員過少，而且受行政干預多，人員論資排輩現象嚴重，很難發揮人力資源管理在醫院發展中的重要作用。

(二)醫務人員整體素質有待提高，管理體制無創新

當前我國二級醫院存在：一是醫務人員學歷較低，大中專學歷占很大比例，全日制本科少之又少，基本沒有研究生以上學歷。二是當前的管理體制重點在管人，約束人，制約了醫務人員自我發展，且缺乏必要的競爭機制，沒有有效調動其積極性和主動性，醫務人員整體素質有待提高。三是醫療單位缺乏具有專業特長的領頭人，高精尖人才和專業管理人員相當匱乏，后繼無人的現象嚴重，人才流動頻繁。

(三)薪酬制度不合理、考評體系不完善

薪酬制度是加強醫院人力資源改革的重要措施，但是我國醫院沒有形成科學合理的績效評估體系，過分重視表面工作而不注重實效，缺乏行之有效的考核制度，致使資源管理混亂，考評結果難以反應醫務人員的實際工作成績，員工易“消極怠工”，工作熱情和激情難以達到工作要求。與國外相比，我國醫務人員薪酬普遍較低，“一刀切”現象嚴重，醫務人員無法得到合理的薪金，更為嚴重的是，酬薪制度不合理造成了大量優秀人才流失，降低了醫院競爭力。

(四)缺乏戰略意義上的人才培養機制，未引導員工規劃個人職業生涯

我國不僅在管理人員進出、工資分配和職稱評定方面存在不足，而且在人才培訓、引進、交流和職稱晉升等方面存在漏洞。人事管理還停留在行政管理上，上行下效，造成“外行領導內行”的怪現象。此外，醫護人員對自己的職業生涯沒有正確的規劃，過分重視醫療技術和行政級別，對思想道德和職業操守方面教育不足，使得醫務人員隊伍良莠不齊，無法真正實現個人發展與醫院發展的統一，制約了醫院的快速發展，沒有建立戰略意義上的人才培養機制。

四、改進措施

醫院人力資源管理是一項科學化、制度化、規范化的系統工程，應以“創新、高效、以人為本”為核心統籌兼顧，把人力資源管理提升到戰略層面，在“選人、育人、用人和留人”上不斷創新、完善薪酬分配制度和綜合目標考核制度，提高醫務人員整體素質，加強培訓力度，構建人力資源管理新趨勢。

(一)創新管理理念，做好人力資源發展規劃

創新管理并非完全摒棄傳統理念，而是從實情出發，在分析醫院發展內外環境的基礎上，根據醫療行業發展現狀，結合醫院發展的戰略目標，量身定做，制定切實可行的人力資源發展規劃。在實際工作中，從分析、盤點、評價現有人力資源現狀和供給情況，預測未來人力資源需求，制定供需平衡的方案三方面來制定人力資源發展規劃。通過定性和定量的方法加強人力資源管理，通過座談會、定點街訪、電話隨訪、深訪等方式評估醫務人員，不斷提高人力資源管理水平，為醫院領導決策提供全面、科學的信息，全面發揮人力資源管理在醫院發展中的重要作用。

(二)公開選拔、引進優秀人才，做好“選人”工作

人才是醫院發展的核心競爭力，人力資源管理應“以人為本”，選人是首要工作。在“選人”上，一是可充分利用本地生源，在現有的應往畢業生中通過公開招聘的方式獲得醫院需要的醫務人員。二是可通過高薪聘請專業技術領域特殊人才，以名醫帶名科，以名科帶名院、從而實現名醫名科名院的戰略目標。三是可引起醫院管理方面的專業人才，對其可試行年薪管理制，以達到提高醫院管理水平，提高醫院核心競爭力的目的。

(三)開展各種培訓，提高人員素質，強化“育人”工作

醫院可根據自身實際制定合理的人才培訓計劃，將人才培養經費列入醫院收支預算，視人才培養為投資，而非投入。通過引進來、送出去、師帶徒等方式加強培訓，提高素質。如組織三基三嚴培訓、禮儀培訓、醫患溝通技巧培訓等，邀請人力資源管理專家對職工個人的職業生涯、理想信念進行教育，通過網絡平臺對職工專業知識進行繼續教育等，強化職工“主人翁意識”，營建良好的醫院文化環境，讓醫務人員產生強烈的歸屬感。可采用高新信息管理技術實現人力資源管理的自動化和智能化，必要時對人員管理現狀進行分析，為下一步工作提供依據。

(四)堅持“德才兼備”，做好用“人”工作

在“用人”上，遵循“德才兼備”的原則，實行“能者上，庸者下”的靈活的全員聘用制，力求平等、擇優，實現“人盡其才”。精簡崗位，制定詳細的崗位說明書，落實崗位責任制，力避論資排輩現象，充分調動職工主觀能動性，促進科室工作，推動醫院快速發展。

(五)完善薪酬體系，健全合理的考核制度，做好“留人”工作

合理的薪酬體系是留住人才的重要手段。一是不斷完善工資分配體系，實行基本工資和績效工資相結合，不斷調整分配比例，以確保即體現資質情況，又體現多勞多得，即承認個體勞動，又能肯定與其他科室的配合情況。二是不斷完善、細化業績考核制度即綜合目標考核管理辦法，員工業績考核應該公開、公平、科學、合理，因部門而異，針對不同類別確定考核內容和關鍵性考核指標。考核過程應科學且具有可操作性，體現醫務人員自身利益的同時能激發醫務人員的工作熱情。三是建立合理的激勵制度，如：對特殊領域（臨床、管理）的專家可在住房、公務用車等方面試行獎勵制度，在本院工作10年以上的員工可試行星級管理制度，在本院院齡越長，做出的貢獻越多，其級別越高，其受獎勵的幅度也越大，以增強員工的歸屬感和個人翁意識。只有這樣才能真正地留住人才，為醫院發展提供源源不斷的人力資源。

五、結束語

綜上所述，提高醫院人力資源管理效率應該做到“以人為本”，采取各種措施做好選人、育人、用人和留人工作，建立健全系統的人力資源管理機制，建立可持續發展的核心價值觀，全面提高醫院核心競爭力。

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