淺議企業(yè)全面預算管理的實踐與探討

河南交通投資集團有限公司 魏磊

企業(yè)全面預算管理也可以稱為企業(yè)預算管理，它以銷售的預算過程作為起點，逐漸擴展為包含生產、資金、成本等多要素，從而對企業(yè)的生產，現(xiàn)金收支以及成本等進行相關預測，共同構成全面預算體系。發(fā)展至今，全面預算管理已成為集計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價等諸多功能于一身，是一種綜合化的企業(yè)管理工具，其在企業(yè)內控中發(fā)揮著日益彰顯的作用。

一、全面預算管理的實施意義

(一)全面預算管理對企業(yè)員工更具有激勵能力

在全面預算管理下，由于已將目標與責任進行了細化，使各個部門與員工都在企業(yè)運營中明確自身的責權，而且全面預算管理的獎懲機制也對各部門與員工具有很大的約束與激勵作用。

(二)全面預算管理使企業(yè)的各項活動更具有計劃性

全面預算管理能夠以量化的方式幫助企業(yè)制定與明確一定會計期內的經營方向與目標，并且能夠依據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展目標，圍繞各部門職責，制定各部門具體目標，從而使企業(yè)的各項活動從整體上具有一定的計劃性。

(三)全面預算管理對企業(yè)具有一定的控制與監(jiān)督能力

全面預算管理貫穿于企業(yè)的各項經濟業(yè)務與各個部門。雖然全面預算管理屬于“事前控制”但卻可以有效引導企業(yè)的運營，由于其具有很強的計劃性與指導性，使其能夠對企業(yè)的各項活動與人員實施一定的控制與監(jiān)督。此外,預算執(zhí)行又是一種“事中控制”，它是企業(yè)各部門的運作指南；而預算考核作為一種“事后控制”，能夠通過對比分析，明確預算與實際的差異，并為日后工作指明方向。

二、目前我國制造企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀分析

(一)編制方法不合理

預算編制是企業(yè)全面預算管理的起點,其重要性不言而喻。方法的選擇將直接影響全面預算管理的實際效果。然而目前我國制造企業(yè)的預算編制方法普遍不合理。多數(shù)制造企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。雖然該類預算編制方法考慮了部分“非正常因素”，但是，確定增減量的幅度卻存在一定的人為因素和主觀性，從而影響了預箅的客觀性與公正性。

(二)預算執(zhí)行不到位

隨著預算重要性的逐步提升，越來越多的制造企業(yè)都能意識到對預算編制的意義。但是卻對其實際執(zhí)行不甚重視?！爸鼐幹啤⑤p執(zhí)行”是目前我國制造企業(yè)全面預算管理中的一項主要問題。預算一旦編制完畢，執(zhí)行便成了“走過場”。即使重視預算執(zhí)行的制造企業(yè)，也多是將執(zhí)行安排財務部門進行審核、管控。而財務部門往往具有一定的工作局限性，無法對全部支出審查其合理性與必要性，只能簡單依照預算額度進行批示。不僅準確性難以保證，還影響了企業(yè)的管理效率。

(三)缺之有效的全面預算管理考核體系

預算考核作為一種“事后控制”，能夠通過對比分析，明確預算與實際的差異，并為日后工作指明方向。然而目前，我國很多制造企業(yè)在全面預算管理中普遍缺乏考核體系，或者考核作用不明顯。使員工無法充分認識到工作完成與獎懲之間的關系，從而無法真正實現(xiàn)全面預算管理的激勵作用?？己梭w系的缺乏原因有兩點，第一，在企業(yè)整個考核機制中，預算管理所占分值過小，達不到激勵效果；第二，用于考核的計算方法不甚合適。很多企業(yè)并非運用預算數(shù)與實際數(shù)進行對比，而是將本年數(shù)與往年數(shù)進行比對。此外，在考核中，企業(yè)過分關注財務指標的分析，而忽略了對非財務指標的考評。

三、制造企業(yè)全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)分析

(一)全面預算應圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標

無論何種企業(yè)，在不同的發(fā)展階段，會具有不同的戰(zhàn)略目標。因此，制造企業(yè)在全面預算管理中，應充分圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標。制造產品初創(chuàng)期；在初創(chuàng)期，企業(yè)應將戰(zhàn)略目標定位“擴張戰(zhàn)略”，即為開拓市場份額和擴展產品。全面預算管理應圍繞“擴張戰(zhàn)略”，開展積極型的籌資預算和業(yè)務預算；在成熟期，企業(yè)經營業(yè)績穩(wěn)定，產品完整。在該時期，制造企業(yè)的戰(zhàn)略目標應為“防御型戰(zhàn)略”。關注重點更多的為企業(yè)市場份銅、市場定位的延續(xù)，以及繼續(xù)謀求成本領先的優(yōu)勢。在衰退和轉型期，企業(yè)應不再繼續(xù)把握全部市場，而是有選擇地退出部分市場，或者伺機轉型至新的業(yè)務領域。就發(fā)展戰(zhàn)略而言，主要為“退縮、轉型”性的戰(zhàn)略。全面預算管理則圍繞“保守預算”、“緊縮預算”而進行。因此，預算目標與戰(zhàn)略目標應協(xié)調一致、相輔相成，唯有如此，方能在戰(zhàn)略層面為企業(yè)的全面預算管理進行準確定位。

(二)完善企業(yè)全面預算的編制

通常，企業(yè)的全面預算可分為投資與籌資預算、業(yè)務預算、財務預算。企業(yè)在全面預算管理中，其預算編制內容方面則應體現(xiàn)企業(yè)的自身特點。倘若企業(yè)的產品已相對成熟，市場地位也相對穩(wěn)定，則在預算三大內容中，由于產品與市場的成熟，收入數(shù)據(jù)較可靠，使收入預算成為企業(yè)全面預算編制的依賴基礎。而且，可靠的收入數(shù)據(jù)也保證了財務預算的可靠性。此外，這種狀態(tài)下的企業(yè)凈現(xiàn)金流較大，使企業(yè)具有足夠的負債融資實力。因此，該時期的企業(yè)可實施較“激進”的融資預算，甚至利用財務運作，上市募股。

(三)加強對全面預算的考核

考核作為一種“事后控制”，能夠通過對比分析，明確預算與實際的差異，并為日后工作指明方向。因此，考核是企業(yè)全面預算管理的一項重要內容。同時，通過考核對部門與員工進行獎懲，也是對預算管理制度長期有效運行的一種保障。企業(yè)應根據(jù)激勵原則制定詳細且明確的預算考核制度。通過該制度，使各部門與員工在具體執(zhí)行預算之前就已明確各自工作與獎懲之間的關系，從而不僅能夠使各部門與員工在工作時具有明確的目標，還能最大程度的調動員工積極性。從而促使企業(yè)全面預算目標的順利實現(xiàn)。

[1]王建宏.全面預算管理問題的成因及對策淺析[J].華章,2009(14)

[2]成艷華.企業(yè)如何實施全面預算管理[J].中小企業(yè)管理與科技,2011(15)