跨文化溝通在國際項目管理中的協(xié)調(diào)分析

中國海洋石油能源發(fā)展工程技術(shù)公司 柳芳

一、前言

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，跨文化溝通的作用已經(jīng)備受人們的關(guān)注，在進(jìn)行國際項目管理的過程中，常常會遇到許多的糾紛，如何采用跨文化溝通的方式對國際項目管理中產(chǎn)生的糾紛進(jìn)行協(xié)調(diào)是本文重點探索的問題。

二、跨文化管理

在國際石油工程項目中，企業(yè)遇到了面對和我國在人文環(huán)境以及價值觀完全不同的問題，如何有效的進(jìn)行跨文化的管理是很多企業(yè)在進(jìn)行項目管理中非常關(guān)注的問題。在進(jìn)行國際項目管理的過程中，項目管理人不僅僅是需要解決項目內(nèi)資金，進(jìn)度，質(zhì)量的管理，更重要的需要解決由于文化差異背景下產(chǎn)生的各種矛盾，這既是跨文化管理的內(nèi)容。針對企業(yè)的跨文化管理而言，就是能夠?qū)煞N以上的溫和進(jìn)行融合，從而將這些來自不同文化的個體能夠有效的進(jìn)行結(jié)合。

具體到石油工程項目而言，項目管理人員在海外項目執(zhí)行過程中不可避免地會遇到不同文化帶來的沖擊。針對項目團(tuán)隊而言，整個項目需要受到項目國家的經(jīng)濟(jì)，政治地位以及文化的影響，因此針對項目管理，必須面對各種政府部門、業(yè)主、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、甚至當(dāng)?shù)氐娜罕妿淼挠绊憽６槍Ｍ忭椖抗こ痰奶攸c，往往在一個項目團(tuán)隊中包含有來自不同國家的項目組的成員，這些員工有的可能是一般員工，有的是項目中重要的管理人員。由于這些人處于不同的文化背景下成長的，在價值理念、思維方式以及做事的風(fēng)格上存在較大的差異，在實際項目經(jīng)營的過程中，往往有不同的處理方式，例如在經(jīng)營的目標(biāo)，材料的選用以及作業(yè)的安排方面都有自己的一套方法。因此如何進(jìn)行有效的溝通協(xié)調(diào)是在海外項目管理中非常重要的一個問題。隨著我國國際石油工程項目的不斷增加，項目的員工也會有一定的變化，過往組織內(nèi)較為穩(wěn)定的單一的內(nèi)部文化會隨之變化，因此作為項目的管理人員需要主動的學(xué)習(xí)跨國文化交際和管理，從而保證團(tuán)隊內(nèi)部的和諧，維持較高的管理效率。

三、國際項目中跨文化管理的內(nèi)容

（一）文化差異識別

針對跨文化管理而言，主要原因是由于文化差異引起的，筆者認(rèn)為在進(jìn)行項目跨文化管理中，首要的前提就是需要對團(tuán)隊內(nèi)的多種文化進(jìn)行詳細(xì)的分析，需要對當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的了解，例如在進(jìn)行工程項目建設(shè)之前，首先需要對當(dāng)?shù)氐男袨橐?guī)范，價值觀進(jìn)行充分的了解，對于當(dāng)?shù)氐奈幕枰幸粋€基本的把握，在此基礎(chǔ)上才能夠進(jìn)行深入的剖析，例如針對中東文化而言，如何有效的避免在和當(dāng)?shù)厝藴贤ㄖ校枰鹬匾了固m教的習(xí)俗，在這個基礎(chǔ)上才能夠進(jìn)行有效的溝通。作為項目的管理人員，在對自己和國外文化進(jìn)行全面了解的基礎(chǔ)上，比較出不同文化帶來的不同，進(jìn)而采取進(jìn)一步的針對性措施，從而減少因為文化上面的不同帶來的不和諧，在進(jìn)行項目實施的過程中，對于工作人員的文化融合具有非常重要的意義。

（二）跨文化關(guān)系

筆者根據(jù)多年的經(jīng)驗，在項目管理的過程中，關(guān)系是非常重要的，特別是我國為主的亞洲文化，關(guān)系是整個文化的精髓，關(guān)系的內(nèi)涵也較為復(fù)雜，關(guān)系直接包含了人和其他人以及團(tuán)隊、組織內(nèi)之間的關(guān)系，亞洲人有一種在同生意伙伴進(jìn)入具體協(xié)商前先發(fā)展個人關(guān)系的傾向。但是不同背景下的人員，在處理關(guān)系方面顯然存在較大的差異。例如中國員工對于集體的概念非常的重視，員工的個人興趣以及目標(biāo)基本上都是服從于大組織的利益，這無疑和西方在關(guān)系的處理上有很大的差別，因此針對項目內(nèi)部的管理，我國管理可能會花較大的力氣去迎合國外的文化，目的是為了建立有效的人際關(guān)系，而西方管理人員認(rèn)為，內(nèi)部的任務(wù)比組織關(guān)系更為重要。中方的人員會將分包商放在次等重要的位置上,并考慮和分包商長期的關(guān)系,但是西方人員可能平等的對待分包商，并且更重視當(dāng)下的合同管理。

（三）加強(qiáng)跨文化溝通

在一種文化內(nèi)常常約定俗成的溝通方式，可能放在另外一種文化內(nèi)會認(rèn)為是一種粗俗、沒有禮貌的溝通方式。在進(jìn)行溝通的過程中，不同的舉止、肢體動作往往會表達(dá)出不同的情景，從而產(chǎn)生出不同的效果。在國際項目管理中，單向溝通和雙向溝通也是重要的不同點。單向溝通往往是一種信息的傳遞，在溝通的過程中有比較嚴(yán)格的社會地位的差別，但是在國際項目的管理過程中，各部門間的關(guān)系是平等的相互制約的，很多工作還必須遵照各自的管理規(guī)定或者遵循慣例,對于施工過程中的復(fù)雜環(huán)節(jié)需要進(jìn)行多方面的參與和談?wù)摚瑫r需要保證雙向的積極溝通。

（四）如何解決跨文化沖突

在遇到了文化沖突中，不同的文化需要采用退讓和妥協(xié)的方式，針對性的避免由于文化差異產(chǎn)生的沖突；努力尋找兩種文化的共同點，保證項目能夠進(jìn)行順利的開展。針對海外項目的建設(shè)項目而言，為了有效避免文化帶來的沖突，因此建設(shè)投資國家，需要對當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行充分的了解，其中工作人員的培訓(xùn)是必要的，企業(yè)的國家項目管理部門還需要具備超越文化沖突的目標(biāo)，維護(hù)企業(yè)每一個員工的經(jīng)濟(jì)利益。

四、結(jié)束語

綜上所述，本文針對國際項目管理的特點，對文化和文化管理的相關(guān)問題進(jìn)行了詳細(xì)的分析，隨后針對文化溝通以及文化管理中的具體事項進(jìn)行了探索，目的是提高國際項目管理的質(zhì)量。

[1]王尚雪.國際工程承包項目中的跨文化管理以及跨文化培訓(xùn)[J].經(jīng)營管理者,2013,（15）

[2]曹莉莉.國際工程項目團(tuán)隊跨文化管理研究[D].華東理工大學(xué),2013