大型煤化工項目進度控制與管理

梁銀輝(中國神華煤制油化工有限公司北京工程分公司， 北京 100011)

隨著我國經濟的高速增長，國內市場在對石油能源需求快速增長的同時，對化工產品需求的增長也日益強勁。經過多年的探索和開發，目前國際上大型現代煤化工技術日臻成熟。結合我國“富煤少油貧氣”的能源結構特點，一些煤化工項目在此形勢下應運而生。煤化工項目是人才與資金、技術密集型的項目，工藝流程長、超限設備多、施工安裝難度大、投料試車程序復雜，建設管理難度大。進度控制是項目管理中非常重要的一個環節，也是一項系統、動態和循環的工作，關聯著整個項目建設的成敗和效益。怎樣才能有效地實施項目的進度控制，是項目管理的關鍵所在。本文側重談談業主在煤化工項目建設過程中進度控制與管理方面的一點體會，以期共同探討大型煤化工項目的進度控制與管理工作。

1 大型煤化工項目進度控制的特點

(1)項目組成復雜、規模大型化 大型煤化工項目是以生產清潔能源和替代石油化工產品為主，如柴油、汽油、航空煤油、液化石油氣、烯烴原料、電力等。煤化工項目往往是由多個生產裝置、公用工程及輔助設施等功能區域組成的項目群，項目進度目標通常按照電力先行、給排水緊隨，先系統配套工程，后主生產裝置，外圍工程與主體項目同步協調的原則展開，確保工程建設有序進行、項目投運不受配套系統牽制。工廠和裝置大型化使得工程化難度大大提高。例如MTO反應器、聚乙烯反應器、聚丙烯反應器等超大型設備的制造、運輸、吊裝都對建設工作提出了非常高的要求。因此，這就給整個項目的進度控制提出了較高的要求。

(2)項目建設地條件不利 由于煤化工項目地大都處于西北地區，社會配套和依托條件相對較差。西北地區的氣候存在冬季氣溫低、時間長，春季風沙大等特點，造成項目施工季節相對較短；內陸運輸的條件要遠遠差于在沿海建設的大型工廠，因此增加了運輸環節，設備運輸難度大；當地的自然環境和城市社會相對落后于東部和沿海地區的現實，對于引進人才不具備很好的吸引力。這些因素都有可能造成項目建設工期超出預期。

(3)進度目標多層級 項目進度計劃按照范圍不同可以分為總體統籌控制計劃和裝置/單元進度計劃；按計劃的級別不同可以分為一級里程碑計劃、二級里程碑(合同版)計劃、三級詳細計劃和四級作業計劃；按計劃的周期不同可以分為年度、季度、月度、周和日計劃。隨著項目不斷深入，項目整體進度控制目標通過層層分解，不斷細化，使項目進度管理具有可操作性，通過對各項工作的實施情況進行監控，以保證整體項目進度目標的如期完成。

2 影響項目進度控制的主要因素

(1)制約條件多，計劃趕不上變化 工程建設過程十分復雜，影響進度管理的因素頗多。多種因素的綜合影響，將會導致事前考慮不周，準備不足，管理很難到位。現場工程設計變更、項目條件變化的現象經常發生，項目進度計劃調整工作量大、程序復雜，時常會造成實際完成情況與進度計劃脫離，計劃控制作用逐漸失去作用。

(2)項目參與方多，組織協調困難 項目各參建單位人員素質及業務水平良莠不齊，除需完成自身管理外，還要做好與其他相關方的溝通協調。在項目進度出現偏差時，需全面分析項目現狀、滯后原因，及時、合理地對項目進度做出調整；進度協調工作不再是單一項目中的協調，而是項目和項目、組織與組織之間的協調，協調時間和難度更大。

(3)項目進度、成本和質量之間難以平衡 在施工過程中，進度、成本和質量三者相互聯系，相互制約。加快進度，就意味著增加成本，影響質量。當前工程項目執行中，或因前期準備不足經常出現趕工，由此增加了設計、設備材料或者現場施工質量標準降低的可能或者成本增加的風險。

3 如何實現有效的項目進度控制

(1)強化合同管理 選擇實力強勁、經驗豐富的設計院作為總體院，發揮業主管理優勢，強化界面管理，銜接好設計、采購、施工之間的各接口、各環節；加強對EPC承包商資質、業績、信譽、管理力量的審查，選取真正有實力和工程經驗而且取得過較好業績的工程公司。在簽訂設計、采購、施工合同時，要求承包商在每個項目工程合同中明確工期要求及中間過程的關鍵控制點，制定獎懲措施，做到嚴格考核、獎懲分明，加強進度控制。

(2)重視計劃管理工作 推行全員參與、貫穿項目建設全過程的、以項目建設總目標為控制點的全面計劃管理。項目計劃編制時，需要反復論證項目計劃實現的可能性和可行性，澄清當前工程建設的實際情況和條件，及時發現存在的問題，將影響工程建設和施工的因素考慮充分，調整、編制出符合項目條件的目標計劃。例如:針對建設地冬季時間長，春季風沙大等特殊地理環境，編制計劃時必須充分考慮這些不利因素，盡量減少客觀環境帶來的負面影響。

(3)加強計劃的執行力度 項目主控進度計劃和按時間周期的進度計劃一經正式下發，承包商要切實認真組織實施，保證項目建設目標的實現。每周通過項目組例會，協調、解決計劃執行過程中所出現的重大問題；定期對照實施計劃檢查進度計劃完成情況并提出考核意見，按項目組的考核辦法進行考核。計劃要起到應有的效應，就必須采取措施，協調、解決計劃執行過程中存在的問題；監督、檢查計劃執行情況，對計劃實施控制。

(4)建立動態監控體系 項目進度計劃是項目執行的基準，沒有計劃就談不上控制，沒有控制更談不上管理。承包商須用業主要求的進度計劃編制軟件或集成項目管理平臺等工具編制計劃并實施進度檢測，在進度檢測時須遵循由業主發布的進度檢測標準，進度檢測標準包括了進度檢測結構、進度檢測權重的計算方法、進度檢測步驟模板、進度檢測程序等。借助科學先進的項目管理工具，建立起高效實用的進度控制系統，及時進行檢查、分析判斷、反饋執行情況，及時進行進度預警，并協調予以處理。

(5)工期與費用綜合控制 在項目執行過程中，控制的關鍵是及時地分析項目成本和進度狀況。贏得值法是指用計劃(預算)和實際完成(贏得)的權重點數作為基礎來計算和匯總各項進度值，當完成了某項工作時，就贏得了該項工作的進度值。通過對實際完成和計劃完成進度值的對比分析，就可以評估項目目前的進展狀況。在采用贏得值分析法的同時，還必須采用關鍵線路法對進度進行分析控制。

(6)信息化工具 項目進度控制的過程是一個信息傳遞和反饋的過程。信息的暢通關系到項目建設的成敗, 信息包括與項目實施有關的會議、報告、數據、決議等, 經過專業人員的收集、分析、歸類而形成有效信息。隨著信息技術的不斷發展,集成現有的進度管理系統功能優勢，構建基于BIM的4D進度管理系統，實現BIM模型與進度軟件的交互應用，提高信息的傳遞速度, 做到進度信息的共享, 有利于達到全員控制的目的等。

4 結語

大型煤化工項目在去除自身所具有的項目特點以外，還具有工作面廣、影響因素多、協調量大等管理難點，這些都給進度控制與管理工作提出了較高的要求。參與項目工程建設的各方管理人員，尤其是業主方必須采取一套系統的進度控制方法，通過編制合理的進度計劃，運用科學的進度控制方法，利用現代化的管理技術，全面、動態地對項目進度進行控制和管理，確保項目進度目標順利實現。

[1]柯毓嫻.大型綜合外資項目進度控制與管理[J].建筑經濟，2014.

[2]王進.業主工程項目管理在大型煤化工項目的實踐應用[J].項目管理技術,2012.

[3]于添光.項目群進度管理體系研究[D].山東科技大學，2009.

[4]牛博生.BIM技術在工程項目進度管理中的應用研究[D].重慶大型,2012.

[5]中國建設監理協會.建設工程進度控制[M].中國建筑工業出版社，2003.