總承包工程項目供應鏈協同優化策略

□文/陳 實 劉 勤

（湖北大學知行學院 湖北·武漢）

目前，建筑行業的競爭將由企業與企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。雖然供應鏈協同管理在制造業中已實現較好的應用，但在很多工程項目中還沒有充分發揮供應鏈協同管理的優勢。如何有效地對工程項目供應鏈節點企業實現協同化管理是提高總承包工程項目績效的重要問題之一。

一、總承包模式的工程項目供應鏈及其構成

（一）工程項目供應鏈的內涵。從項目實施過程角度，按照工程項目生產運作活動的過程鏈，將其劃分為立項需求階段、設計階段、施工建設階段、交付/運營/維護階段、整修/更新階段、廢棄處理階段。

同時，從組織和過程角度分析，包括從原材料供應到建筑物及其最終廢棄處理全過程中所有的業務過程和組織。不僅是一條包括用戶和設計開發、服務和物料采購、物料生產與配送、施工建設的工程業務鏈，還是一個包括業主、設計單位、總承包商、供應商和分包商的多組織關系網絡。

（二）基于總承包模式的工程項目供應鏈模型。該模型同時從組織和過程的角度構架。基于總承包模式的工程項目供應鏈以總承包企業為核心，將業主和設備或物料供應商、建設承包商有機連接成整體網鏈，對項目整個生命周期的信息流、物流、資金流進行協同管控，其供應鏈網絡結構如圖1所示。（圖1）以工程項目為載體，圍繞項目業主的需求，從項目需求和可行性分析開始，經過設計計劃、項目實施建設、竣工驗收，到項目建成后的運營維護，直至設施報廢處理的項目全壽命周期，并由項目業主、總承包商、設計單位、建設承包商、監理單位、直接和間接供應商等項目參與組織形成的整體工程項目增值網鏈結構。

這是以總承包商為核心的下游供應鏈，將設計分包商、供應商和施工分包商等參與單位集中統一管理，按照雙贏模式進行協同運作，將工程項目形成集成化管理，降低因各階段交易成本，提升工程項目供應鏈各節點企業的有效工作時間，降低各企業間銜接工作的估算誤差。這種網鏈結構存在著各層次企業間的橫向競爭，又強調供應鏈各成員企業之間的協同運作，使各個企業之間的競爭關系轉化為戰略伙伴關系，與合作企業共擔風險，共享收益。

二、總承包工程項目供應鏈協同運作問題分析

正是由于工程總承包供應鏈具有上述特點，對協同管理也提出了更高的要求，實際運作中也出現了很多問題亟須解決，由于供應鏈上各企業間缺乏應有的合作，信息交流不暢，信息技術缺乏，導致目標差異、信任缺乏和弱承諾、敵對性關系、信息扭曲等問題。

（一）供應鏈企業合作協調不夠。在項目施工過程中，供應鏈各成員存在對抗思維與責任推諉，缺乏配合與協調，使得供應鏈交易成本增加，雙方將很多的時間耗費在日常事務的解決上，缺乏協調配合的問題導致工程項目管理績效低下。

（二）供應鏈企業合作缺乏柔性。在總承包模式下，由于信息化技術運用程度不高，供應鏈成員各方在項目溝通交流方面缺乏及時的信息反饋，造成信息交互的延遲或失誤，易產生“牛鞭效應”，各方合作內容和關系較為僵硬，尤其在應對工程項目過程中的不確定性影響因素時，無法快速響應市場變化，產生糾紛和推諉，造成總承包項目各階段銜接不緊密、成本過高、資源配置不合理等現象。

（三）供應鏈企業合作信息不對稱。供應鏈成員沒有直接面對客戶需求，存在信息不對稱問題，供應鏈部分節點企業主動或被動與客戶隔離。信息不對稱造成成本、利益、風險分配不匹配以及信用共享缺失，其結果是努力協同行為不足，當外界因素變化時，會產生投機行為，業主需求滿足程度不高。

圖1 基于總承包模式的工程項目供應鏈模型

三、網絡化multi-agent的工程項目供應鏈協同優化方案

基于以上問題，總承包工程項目供應鏈的協同化管理需要借助網絡化信息平臺，有效促進供應鏈各成員信息動態共享，改善各成員之間的協同合作關系，降低各方的交易成本，提升全過程中的多個子系統、多目標的動態管理效率。

（一）網絡化工程項目供應鏈管理平臺概述。針對目前供應鏈協同方式的不足，提出以工程項目的總承包商為核心的、基于信息技術的網絡化供應鏈協同模式。在統一的網絡化協同運作信息平臺上，在業主客戶需求驅動下，由總承包商協同制定計劃和溝通信息，來協同節點企業的經營運作活動，所有過程和信息都對相關的節點企業開放，供應鏈節點企業則利用共同的信息化平臺形成動態聯盟，以較快速的響應速度來滿足客戶的需求。通過信息技術運用，構建網絡化工程項目管理平臺，優化整個項目供應鏈協同運作，提高其整體的績效和競爭力，實現供應鏈間企業共贏。

（二）開發平臺構建的需求分析。基于對總承包工程項目供應鏈協同的分析，確定網絡化總承包工程項目供應鏈協同系統模型構建應滿足的技術基本要求如下：

1、網絡化和分布式需求。在供應鏈協同環境中，由于各節點企業分布于不同的地理位置，共享數據等也都分布在不同的位置上，應滿足網絡化和分布式的要求。通過網絡化信息技術構建企業供應鏈管理的虛擬環境，將分布在不同地理位置、不同企業的資源信息整合，以實現對供應鏈問題的協同求解。

2、柔性的過程控制需求。由于工程項目供應鏈具有一定的不確定性，因此要求供應鏈具備較強的柔性，也就是表現為外部環境適應性和智能性反應。系統必須是一種非確定性系統，可以根據外部環境變化處理異常情況。各控制模塊具有可封裝性和獨立性，保證各模塊可以快速組裝和重用，滿足柔性需求。

3、協同工作的需求。網絡化供應鏈協同管理系統在協同工作過程中，需要滿足實時性、開放性。一旦項目開始啟動，該系統需要保持7×24小時正常運行，才可能將任務之間的數據及時傳遞和反映，以滿足信息更新的實時性。系統的開放性是指系統在滿足功能的前提下，具有多種軟、硬件設備的兼容性，具有良好的軟件可擴展性和外部接口，可用以連接其中的各種應用系統。

圖2 總承包工程項目供應鏈協同管理系統的總體框架

4、全過程控制需求。項目有明確的開始時間和結束時間，將項目管理技術應用于全過程控制，對供應鏈協同中的各個子過程進行協調和控制，規范各過程的業務流程標準和要求，實現生命周期的全過程控制。

5、實現“多對多”業務協作。由于供應鏈中節點企業多樣，例如工程裝備制造商、零部件供應商、設計和施工建造都是獨立的法人單位，在多個企業聯盟之間形成“多對多”的社會化協作關系，平臺需要支持多個企業聯盟的業務協作，支持一個企業用戶的多種任務角色，開展多對多的企業協作業務。

（三）網絡化multi-agent工程項目供應鏈管理平臺構架。

該平臺是在計算機網絡和數據庫的支持下，通過一個包括網絡化協同計劃、調度管理等功能的，網絡化、系統化的供應鏈協同管理支持平臺，將具有合作關系的分布式供應鏈節點以及它們之間的供求業務進行網絡化動態組織和管理。通過剖析工程項目管理供應鏈的復雜系統特點，利用多Agent技術，在對研究對象進行抽象建模的基礎上，實現多Agent仿真系統的分析和建模，系統總體框架如圖2所示。（圖2）該平臺是以總承包商為核心的工程建設網鏈，用Agent表示業主、總承包商、設計單位、建造商和供應商等多個決策主體，形成Multi-agent系統，由總承包商Agent從項目全局的角度向各供應鏈成員Agent發送協同任務和資源調用決策信息，并且接受和響應各成員企業Agent反饋的動態信息。

在圖2中，各主體Agent擁有相對獨立的知識庫，通過管理agent進行信息接受和指令產生。總承包商Agent從整體對工程項目供應鏈協同管理做出決策，通過管理agent傳遞給相應的各主體Agent，通過閱讀后傳遞給相應的知識源，形成執行決策結果。各Agent可以自主進行邏輯推理和決策算法的運算，這些知識和決策信息通過與數據庫連接，能與其他Agent決策進行協同交互決策，滿足各Agent之間的信息共享。系統中的協同功能由總承包商Agent完成，對每個Agent的動態信息交互和運行情況進行分析，由管理Agent負責這項功能，能夠及時將信息反饋給相應決策者。

四、總結與展望

網絡化供應鏈協同模型模式突出特點是從信息化技術運用的角度，對總承包模式的工程項目管理供應鏈協同優化，通過信息共享和決策支持實現供應鏈上下游企業間的協同管理決策，提高供應鏈整體績效。

本文在分析總承包工程項目供應鏈的內涵基礎上，針對目前協同運作所存在的問題，提出了網絡化的協同模式優化建議，并且分析了網絡化平臺的構建需求、構建框架和關鍵技術。具有智能化和敏捷化的優勢，有助于實現工程項目供應鏈協同運作的優化。

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