雷軍的野心：打造小米帝國的生態圈

李雪曼

竹林式的小米生態圈

小米手機曾是一夜之間竄起的竹子，現在，它要圈出自己的一片竹林，智能硬件最終會由MIUI聯系在一起，背靠由此產生的數據云，加上視頻內容，構成“小米生態圈”。小米手機猶如竹林中的一支巨竹，拔起一根竹子容易，拔起一片竹林則幾無可能，竹子的根都是在地下相連的。“連接一切”雷軍毫不掩飾企圖心。

雷軍的饑餓營銷為小米的成功立下了汗馬功勞，雖然與此同時饑餓營銷也一直遭受詬病，但是人們一樣覺得雷軍不可復制，饑餓營銷成就了小米。從第一代小米手機誕生到如今短短4年時間，小米成為第一大國產智能手機品牌，在中國互聯網領域僅次于三家互聯網巨頭公司百度、阿里巴巴和騰訊，而這個成績的取得，也使得雷軍和小米，成了太多人的榜樣。

2014年，對于小米和雷軍來說，都是不尋常的一年，這一年的最后一個月，雷軍宣布小米這一年最后一次融資和自稱450億美元的估值。小米成為“全球價值最高的未上市技術公司”。同時，萬科總裁郁亮率領100人團隊去小米學習，房地產大佬潘石屹年底也曾登門拜訪。“如果所有時間都用于接待，老雷大概一天需要28個小時。”雷的一個同事說。

愛之者眾，恨之者亦眾。小米的敵人，或者說潛在敵人正越來越多，原因很簡單，小米已不只是一部手機。小米手環、小蟻攝像機、iHealth智能血壓計、智能插座、Yeelight智能燈泡等等，經過小米模式改造的傳統產品已殺入用戶的生活，這還只是先鋒部隊。2014年，小米投資了25家智能硬件企業，未來三到五年內，這個數字將增加至100家。

數據顯示，2014年這一年的確不是智能手機的好年頭。在第三財季，三星電子收入同比下降20%，運營利潤則已經同比下降了60%，圣誕節前夕更是將其位于倫敦的旗艦店關閉。

小米手機銷售的成績仍然算體面。2015年1月4日，在雷軍發給員工的內部信中公布了小米的成長：2014年銷售手機6112萬臺，較2013年增長227%；根據第三方市場分析公司IDC的數據，小米在2014年第三季度已經超過華為、聯想和LG，成為三星和蘋果之后的全球第三大智能手機廠商。

但手機銷售絕對不足以支撐其450億美元的估值。小米不得不為公司納入更多的附加值。“我們的最終目標是構建小米手機的生態鏈，使這些設備都能夠很輕松地連接到小米手機上。有一天大家用小米手機，可能你的所有設備不知不覺都跟小米連上，無形之中，小米手機的價值就提高了，已經不僅僅是一款手機了。”雷軍說，他的目標是投資100家智能硬件公司”。

但是任何一個公司渡過生存艱難的時段后必然要在宏觀層面考慮自己的發展問題，而要想成為一家BAT量級的公司，可選的發展模式其實并不多。對于小米而言，對外是國際化，如果能成，那也許可以復制三星的故事，但這條路沒那么好走，在印度被禁售這樣的挫折就是必須被跨越的障礙之一。對內則是要切入足夠大的新領域，在國內就必須避開BAT的主戰場，否則很容易變成消耗戰，而和BAT這樣不差錢的公司打消耗戰是小米無法承受的。在這樣一種背景下考慮上面雷軍的發言，就能更好的理解雷軍到底帶著小米要干點啥事了。

做生態不算新鮮事，大型科技類公司都在走“從產品到內容到生態”之路，小米手機本身就是安卓生態鏈重要一環。但與BAT不同，小米從硬件切入生態，避開了過早與巨頭發生沖突，因為用與BAT同樣的打法，也不可能再出現一個巨頭。它所采取的模式，又與蘋果不同，用雷軍的說法，小米生態鏈，“不是圍墻是圍欄”。它選擇這條道路，一定繞不開與傳統硬件公司和智能硬件新秀兩個維度上的合作與摩擦，還要時刻小心專利糾紛。

智能手機這一波紅利已漸漸消退，雷軍在創立小米之前，就有了生態的概念，目前這個概念逐漸成形。

小米生態圈有四層，第一個圈層最核心，是自己的產品，即三大件：手機、電視、路由器，第二個圈層是其投資的一百多家公司，未來還可能會更多，第三個圈層是其電商平臺，這個平臺開放度還會提高，第四個圈層則是用MIUI操作系統的硬件產品。

貫穿這四個圈層的，是三條線路。第一條智能硬件生態鏈，第二條是陳彤負責的內容產業生態鏈，第三條是云服務。“大家也批評我們有錢任性，你進去看的時候，其實線路極清晰。”雷軍說。

小米內部對投資有著清晰的分工。這25筆投資是通過兩個團隊—路由器團隊和硬件生態鏈團隊完成的。前者為智能家居做準備，后者則涵蓋了日常生活中一切可能用到的產品，3個生態鏈團隊的總監具體看項目，最終由副總裁劉德拍板。

在雷軍看來，除了智能硬件生態鏈、移動互聯網服務生態鏈、內容產業生態鏈，小米的下一個決勝點在云服務上。

順為基金GP許達來從金山時期就是雷軍的老朋友，典型的投資人，說話滴水不漏，談到雷軍對小米生態圈規劃時，他忍不住說：“別忘了，雷軍是個圍棋高手，你現在看到的謀篇布局都是在小米手機出現之前就完成了的。”

“四處樹敵”的小米

雷軍是個喜歡以退為進的人，追求的不僅是事業有成，為人處世上也力圖成為楷模，渴望受人尊重，期待為人敬仰。他希望“朋友越多越好，敵人越少越好。”

傅盛曾提到，我眼中的商業，四處環敵，利益為上，叢林法則。但你看雷軍做小米1的時候，拍視頻，包括陳年、李學凌在內的一干兄弟都為他出境，砸掉蘋果用小米。如果我能辦那么一個發布會，挺滿足的，有這么一幫人挺你。

在他看來，雷軍的最大魅力正在于此。“一個人或多或少都會高估自己，而低估別人，但其實肯定別人的價值才是最核心的。所以雷軍身邊極容易團結一股勢力，它會產生一種莫可名狀的忠誠。”

但從結果上看小米已經在產業鏈條上樹敵太多。在小米的公關將小米新一輪融資的消息發到一個500人的智能硬件微信群里時，成員們大多以沉默代替恭喜，過了很久一家創業公司的CEO發了一條信息：“小米以后恐怕很能交到朋友了。”

此外一個業內普遍的認識是：論勤奮，無人能出雷軍其右。雷軍的下屬和朋友對他的旺盛精力體會更深，他可以通宵達旦地工作，在很長時間里只睡四五個小時；做事一絲不茍，關注細節，追求完美，甚至在包裝上、產品上的字體、字號、東西大小怎么擺，這些細節他都要過問，他覺得這樣就保證了小米所有出去的東西都是一致性的，維持了很高的品質。在創始人的影響下，小米可能是行業最勤奮的公司。雷軍善于學習，小米模式來源于多種原型：產品學習同仁堂的質量保證，服務學海底撈的超預期，成本和效益學沃爾瑪，而Costco模式則是小米變現的未來路徑。

但隨著公司的極速變大，以個人風格而不是制度管理公司則帶來了一些難題。

在一個公司內部員工的米聊群里，出現了越來越多的抱怨：每天都要陪老板加班，完全沒有任何私人生活，工資低但工作強度高。小米公司剛剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。通過給員工高股權，而不是高工資，進一步壓縮了人力成本。

雷軍45歲生日這一天，360宣布以4億美元跟酷派合作，華為在這一天推出了新款手機。雷軍自嘲地說：“我的生日變成了節日，也挺好。”但隨后，他說，“有時可能我被黑多了，也有點情緒，我希望小米成為國民企業，推動整個這一輪的工業革命，讓中國所有產品變得優質、用戶體驗很好。今天這個話說出來，估計也會被很多人罵，但我還是希望國內企業都能夠聯合在一起，槍口抬高一尺，有本事跟跨國公司打。”

如今的小米不管內部還是外部，這家公司的快速成長都為其帶來了應接不暇的挑戰。但在這個過程中，它要戰勝的敵人恐怕是快速膨脹中的自己。對此，雷軍的創業團隊還是很有信心的。

雷軍的創業搭檔，都在無意中提到這樣一件事：我們，40多歲的男人，已經在建立一個10億美元級別的公司上證明過自己，現在，要重新出發做點事情。與多數為財務自由而戰的創業者不同，雷軍和他的小伙伴們，需要參與進一個更宏大的敘事。“做點事情”，如果翻譯成他們共同的偶像喬布斯的語言，大概就是“改變世界”了，如果翻譯成數字，則需要以百億、甚至千億美元規模來計算。只有生態的概念，才能承載“這點事情”。

想象下如果有一天，小米把家里常用的硬件都搞了一遍，從電視到冰箱等等，而每一個都連接到路由器并可以通過小米的手機來控制，并且每一個都有價格優勢，那會怎么樣？顯然這時候就會形成馬太效應，你越多用小米的產品你收益越大。這道理很簡單中國電信都會用，它把寬帶、IPTV、電話捆綁在一起做一個套餐，你都用它的它就很便宜，我身邊很多人就這么被電信捕獲的，但確實還沒人能把這模式嫁接到移動互聯網這波浪潮上。

事實上這正是微軟得以成功的模式。微軟就是用這種模式屠滅了網景、Novell等一系列對手。微軟的基本平臺是Windows，在此之上有自己的開發工具、辦公軟件、瀏覽器、Web Server等，用的時候只要你選擇了其中一種，那么當你選擇其他的時候就可以獲得額外的加成收益，比如如果你選擇了它的門戶網站軟件SharePoint，那為了很好的支持各種文檔最好也選擇它的Office，反之亦然。這種模式在它那個時代是無敵的，幾乎所有獨立開發軟件的廠商在Windows平臺上都敗給了微軟。