創新學科性公司體制機制改革助推高校產學研科技成果轉化
——北京理工大學雷科公司產學研用結合典型案例

創新學科性公司體制機制改革助推高校產學研科技成果轉化
——北京理工大學雷科公司產學研用結合典型案例

在中關村國家自主創新示范區先行先試政策的支持下，北京理工大學率先嘗試產學研用合作體制機制創新改革，通過組建學科性公司探索高校自主轉化科技成果的新道路，并有效解決了科技成果轉化率低與利益分配的難題，實現知識創新和技術創新分線實施，兼顧高校的社會效益和經濟效益，形成全新的高校科研體系；建立校內二次分配機制，保障技術人才、學院和學科組的各方利益，提出了產、學、研、用合作的股份制學科性公司模式，調動了教師積極性，增強了教師的責任感和使命感，把成果轉化的主動權交到教師手中。股份制學科性公司模式的提出，取得了產學研合作各方利益主體的認可，提升了產學研合作的成效。

國家工商總局局長張茅一行參觀考察北理工雷科公司

北京理工大學產學研用合作改革創新與學科性公司成立的背景

長期以來，北京理工大學雷達所在我國雷達研究領域一直處于領先地位。毛二可院士領銜的團隊在新體制雷達、北斗衛星導航等領域自主研發了多種先進技術。在國家權威部門組織的評審中，北理工雷達所為北斗系統研發的導航芯片不僅在輕便、功耗等多項指標上都排名第一，而且還能夠充分兼容GPS，極大地拓展了產品的實用范圍。

（一)諸多因素一度制約高校科技創新成果產業化

北理工雷達所每年都會產生一大批優秀科研成果，然而由于體制機制、利益主體、思想觀念等諸多因素的制約，這些成果在評審與發表論文后，往往被鎖進保險柜束之高閣。高校科技創新成果產業化一直不能盡如人意，高校教師想要成果轉化更是徒有一腔熱情。

2008年，雷達所的發展面臨著“兩個等待”的生死考驗。一是等錢干活，搞科研需要申請項目經費，很多創新思想因為缺乏經費支持而胎死腹中；二是等人干活，因為沒有編制，需要的人才招不來。

（二)體制機制改革與先行先試政策“一夜春風”吹暖北理工

2009年3月，國務院批復北京市建設中關村國家自主創新示范區，體制機制改革與先行先試的政策猶如“一夜春風”吹暖了北理工。雷達所抓住機遇，深刻把握“先行先試”內涵，在校領導與學院的大力支持下，組建了北京理工雷科電子信息技術有限公司，在校內率先嘗試科研體制改革與科技成果轉化的模式創新，走上利用學科性公司探索高校自主轉化科技成果的新道路。這是北理工依據新政策成立的第一個學科性公司。

2010年，教育部正式批準北理工成為承擔國家教育體制改革試點任務的部屬高校之一，學校更是承擔了“高等學校推進產學研用結合改革試點”項目，在此項目的推動下，學校啟動了圍繞產學研合作，促進學校科技成果轉化的科技體制創新工作，相繼出臺了《北京理工大學學科性公司管理辦法》《北京理工大學科技成果轉化管理辦法》等鼓勵政策，為飛速成長壯大的雷科公司構建了更加寬松與和諧的發展環境。

2010年底，為了使中關村國家自主創新示范區肩負起提升我國自主創新科技能力的重要責任，擔負起引領我國戰略性新興產業發展的歷史重任，成為科技創新改革的先鋒，“1+6”系列先行先試政策在中關村示范區正式破繭。乘著“1+6”先行先試政策的東風，雷科公司完成股權激勵全部工作并獲得工信部批復，成為中關村示范區第一個實施科技成果入股股權激勵的中央高校。股權激勵等先行先試政策釋放了巨大效能，不僅將雷科公司的發展推入快行道；而且使更多有志于科技成果轉化的高校教師看到了新希望；更深層次地改變了科研體系的構成元素，利用學科性公司搭建高校科研平臺，打破既缺資金又缺人員的瓶頸，助力高校形成全新的科研體系。

中國兵器工業集團公司副總經理曾毅一行蒞臨北理工雷科公司參觀考察

北京理工大學雷科公司產學研合作體制機制改革主要舉措與做法

(一)瞄準問題，充分調研，借鑒先行者寶貴經驗

學科性公司是北京理工大學為破解高校科技成果轉化難、科技進步與經濟發展脫節等難題進行的一次大膽嘗試，是對傳統產學研體制機制的突破。眾所周知，高校教師和學者不擅長做企業，學科性公司作為一個新生事物，面臨著產品、市場、商業化運作和利益分配等多方面的未知風險。雷科公司成立5年多來，校領導與雷達所創業團隊多次赴西工大無人機所、哈工大、中南大學等高校充分調研，逐漸認識到只有建立股份制學科性公司，才能夠解決高校科技成果轉化率低與利益分配不均的核心問題。

前期的充分調研使雷科公司的創業者堅定了股份制學科公司的經營理念，借鑒與汲取了體制機制改革先行者們的成功經驗和失敗教訓，為雷科公司成立后的飛速發展奠定了堅實的基礎。

(二)放下包袱，求同存異，創立股份制學科性公司

新生事物的誕生必然會伴隨著質疑和反對的聲音，部分教師認為高校創辦學科性公司風險太大，在雷科公司的可行性分析過程中持反對意見。面對既要維護團結又要促進雷達所發展的兩難處境，毛二可院士及其團隊在校領導的支持下，放下包袱，帶領支持創業的一部分人組建了雷科公司，率先嘗試科研體制機制改革創新。

雷科公司由學校以無形資產出資、學科組教師以現金出資共同組建，有30多名教師持有股份，大部分為個人現金入股。為了充分保障學校、學院和學科組的利益，調動各方面的積極性，學校在中關村股權激勵政策的基礎上，制定了更大力度的股權激勵政策，除對技術人員進行股權獎勵外，還采取二次分配政策對學院、學科組進行激勵。股權政策不僅僅是調動了教師的積極性，更反映出教師對政策的認可、對學校的信任。截止2015年，雷科公司成立5年多來，人員從30余人發展到約400余人，注冊資金從100萬元到2000萬元，2014年銷售收入1.7億元。與此同時，北理工雷達所學科組的科研經費翻一番，學術指標顯著提升，事實證明，股份制學科性公司的模式得到了高校與社會的充分肯定與認可。

(三)率先改革，股權激勵，建立校內二次分配機制

雷科公司成立之初，“1+6”系列先行先試政策在中關村示范區落地，其中股權激勵政策是探索科研體制機制創新的重大嘗試。北京理工大學把握機遇，率先進行股權激勵改革，在中關村股權激勵政策的基礎上，制定了更大力度的股權激勵政策。

北京理工大學股權激勵政策的創新點是建立了校內二次分配機制，通過對學校所持的股份進行了二次分配，保證了學校、學院、學科組的利益，為學科性公司發展注入了強勁動力。

根據股權激勵政策，北理工將一項發明專利投資到以毛二可為核心組建的北理工雷科公司，并將該專利所占理工雷科股份的30%（180萬元），獎勵給毛二可等6名核心技術人員。該方案獲得工信部批準，使我校成為中關村示范區內首個股權激勵獲批的中央高校。實施股權激勵后，學校占有公司30%股權，毛二可為首的技術管理團隊持股49%，其他戰略投資者持股21%。此舉引起廣大社會反響。

(四)創新激勵機制，搭建平臺吸引優秀人才

培養并留住一支年輕、穩定、高水平的優秀科研團隊，對學科性公司的生存和發展至關重要。通過股權激勵和教師現金出資，使所有人都能持有公司股份，畢業剛剛一兩年的博士，能占到公司2%股份，而毛二可院士作為公司核心人員，也只占6.25%的股份。毛二可院士在科研成果獲獎后，將青年教師的名字排在獲獎名單最前面，把最大的一份獎金分配給青年教師。這種體制使青年骨干看到了希望，得到了更多激勵。

發揮學科性公司的優勢，提供充裕資金搭建國內一流的信息技術科研平臺，并利用優厚待遇，吸引并留住國內外優秀人才。

(五)知識創新與技術創新分線實施，破繭高校科研全新體系

學校的核心任務是人才培養、科學研究，企業的核心任務是經濟效益。學科性公司利用自身優勢，有效提升高校科研成果的轉化率，幫助高校實現社會效益與經濟效益兼顧。將技術創新與知識創新分線實施，知識創新以學科組、實驗室為主，技術創新以學科性公司為主，使科研人才專注于知識創新，使技術人才專注于產品創新，互為支撐，協調發展。

體制機制的創新與股權激勵的實施充分調動了教師的積極性，不僅幫助理工雷科得到快速發展，而且從人、財、物等方面全面反哺了學科發展。使學科組在承擔重大項目數、自然基金數、科研經費以及高水平論文數等方面呈現幾何級數增長。

學科性公司的成功創建使北京理工大學形成了全新的科研體系，學科性公司不僅僅是學校科技產業的一個基本單元，更成為學校科學研究的嶄新平臺。

雷科公司股份分配方案

北京理工大學雷科公司產學研合作體制機制改革成效與亮點

(一)抓住先行先試發展機遇，促進雷科公司迅速成長擴大

雷科公司是北京理工大學為破解高校科技成果轉化難、科技進步與經濟發展脫節等難題進行的一次大膽嘗試，其核心是建立一種高等學校基礎研究、技術創新、成果轉化協調發展、相互促進的新模式，其關鍵是構建以促進科技創新、服務經濟發展、風險共擔、利益共享的新機制。

雷科公司自成立以來，公司規模迅速擴大。員工數量從注冊時的30人，發展到2015年員工400多人。辦公面積上從創業初期的370平方米，到如今已占用了理工科技大層4個樓層、9個場所，總面積超過了5000平方米，成為北京理工大學科技園里占地面積最大的企業。依托股權激勵的學科性公司經營模式，以北斗衛星導航和民用雷達及高性能信號處理產品為主項，2011年理工雷科實現產值7000萬元。2011年底，理工雷科的注冊資金從2009年12月25日注冊成立時的100萬元變成了2000萬元，總資產達到3900多萬元，其中的無形資產達到了600萬元。截至2015年，雷科公司總資產達1.8億元，凈資產達到6000多萬元。

理工雷科的快速成長，有力的推動了北京理工大學科技成果的轉化，使學科性公司成為北京理工大學產學研用結合的成功模式。在雷科公司的推動下，已有40%-50%的民用及軍民兩用科研成果實現產業化。通過實施股權激勵政策，雷科公司2014年上市計劃提前進入快車道。到2015年已經形成以新體制雷達、衛星導航、高速實時信號采集與處理以及仿真模擬為主營業務的產品格局。雷科公司的運行產生了明顯的成效，實現了轉變教師的觀念，激發了教師的創業激情，開創了學校科技成果轉化的新局面，探索出一條自主創新、促進發展的新路子。

(二)充分發揮股權激勵效能，破解高校產學研用結合難題

高校之所以在產學研用合作中科技成果轉化率低，成功的產學合作先例少，根本原因是利益主體訴求不同。學校人才培養、科學研究的社會效益與企業經濟效益相矛盾，產學研各方利益主體不同和期待值不同導致產學研合作過程中的理念和目標不同。雷科公司的股權激勵政策不僅很好地解決了利益分配問題，讓教師能夠以科研成果這一無形資產分配到股權，對調動教師成果轉化的積極性和轉變觀念具有非常重要的作用，而且是科學發展、以人為本的重要體現。另外，北京理工大學提出的通過校內的二次分配制度，建立了對學院、學科組的股權激勵，保證了學院、學科組的利益，調動了各方面的積極性，為教師的成果轉化工作和學科性公司的發展營造了和諧發展的環境。

(三)高度重視教師決定性作用，產學研合作新模式見雛形

先行先試政策解放了北京理工大學探究新模式的思想。北京理工大學充分認識到教師在學校科技成果轉化中的重要作用，如果不能給教師足夠參與的氛圍、參與的權利和獲得利益的機制，產學研合作則很難進行。因此，北京理工大學踐行“6+1”學校發展戰略，深化學校科技體制機制改革，提出了產、學、研、用合作的股份制學科性公司模式，在組織形式、體制機制、利益與風險等方面把教師納入產學研合作的鏈條中，調動了教師的積極性，增強了教師的責任感和使命感，把成果轉化的主動權交到教師手中。由學校牽頭組建學科性公司，搭建產學研師合作平臺，再擇機引入社會資金、合作企業。這種合作模式的提出，取得了產學研合作各方利益主體的認可，豐富了產學研合作的實踐。

(四)形成技術創新與知識創新互為支撐、成果轉化與科學研究相互促進、公司與學科共同發展的有利局面

體制機制的創新和股權激勵的成功應用，極大地調動了教師的積極性，不僅促進了科技成果的轉化，也推動了科研和學科建設的全面發展，使北京理工大學形成了一種全新的科研體系。北京理工大學曾在年度科技工作大會上，把理工雷科這樣的學科性公司列入學校科學研究的平臺，并納入學校科學研究的一個基本單元。北京理工大學采取技術創新與知識創新分線實施的策略，即第一，以理工雷科為代表的學科性公司面向技術創新，學科組、實驗室則面向知識創新；第二，技術創新以外聘的科技人員為主，知識創新以學校的教師和研究生為主。這一模式打破了在科技成果的轉化過程中，由于高校人員編制和科研資金使用的規定，既缺資金又缺人員的瓶頸。

學科性公司帶來的體制機制變化，極大地調動了教師的積極性，不僅促進了科技成果的轉化，也推動了科研和學科建設的全面發展。據統計，雷科公司自成立以來，在僅有100萬元的投入情況下，累計實現銷售收入9000萬元，投入研發經費1100萬元，開發新產品5項，人員從成立時的30余人發展到目前的400多人。同時，股權激勵調動了教師的積極性，承擔的重大項目數、研發投入金額、自然基金數、專利數、SCI論文數分別都增加50%，特別是國家自然基金項目從08年的1項增長到每年的4～5項，這些又為學科性公司的長期發展提供了基礎研究的支撐。

環境—調試間

學科性公司不僅是轉化學校科技成果的一種有效的模式，而且體制機制的創新，調動了學校、學院、學科組、教師的積極性，對學校的人才培養、科學研究、學科建設等根本任務都起到了很大的促進作用。

(五)積極自主從事科技成果轉化，影響帶動大批成功典型

體制機制的創新，調動起學校、學院、學科組及教師各方的積極性，院士、知名教授激情進取，積極創辦學科性公司自主從事科技成果轉化和產業化。北京理工大學在先行先試的實踐中，以理工雷科為科技成果轉化的典型，不斷及時總結經驗，相繼成立的多個學科性公司，都取得了豐碩的成果。如2010年8月以轉化國家“863”重大專項、“科技奧運”重大專項“純電動汽車”的科技成果的“北京理工華創電動車技術有限公司”成立；2011年9月“北京京工大洋電機科技有限公司”成立，中山大洋投資3000萬，轉化“大功率永磁同步電機”的科技成果。2011年12月理工華創的股權激勵方案已經資產公司董事會批準；2012年3月京工大洋股權激勵方案已經工信部批準上報財政部；榮獲“2012中關村新銳企業十強”；2013年“中關村高成長企業TOP100”。

以雷科公司為代表的學科性公司是北京理工大學探索通過建立一種產學研師的合作模式，來實現自主轉化學校科技成果的一種新途徑，是以企業為主體，產學研最緊密的合作技術創新模式，是一種實現學科和公司、基礎研究與技術創新、科學研究與產業化互為支撐、同步發展、良性循環，實現產學研同步優化的新體制。同時在管理和組織體系上，北京理工大學首次把成果轉化工作納入學校科技工作的總體，明確了學科性公司是學校的重點科技機構和基層科研組織的地位，將“強地、拓天、揚信”的學校發展思路落到實處。

(六)改革成果深得各界支持，媒體聚焦獲得社會廣泛好評

《中關村國家自主創新示范區條例》、《中關村國家自主創新示范區企業股權和分紅激勵實施辦法》、“1+6”、“先行先試”等政策為我校的科技體制創新明確了方向和方法，提供了法律和政策保障，對體制機制的創新和突破起到極大的推進作用。同時中關村管委會及各委辦局對北京理工大學的科技體制創新工作和學科性公司的發展給予了大力支持。北京市委常、中關村管委會領導多次關心和支持理工大學的體制機制創新工作，并親自帶隊到理工雷科視察、指導工作，對雷科公司的發展規劃提出了重要指導意見；不僅對股權激勵方案的制定進行了指導，還在方案的審批、實施提供了大量的幫助；中關村發展集團為了支持理工雷科的發展，除了落實對理工雷科的政府股權投資，還決定用自有資金進行支持；北京市發改委批準理工華創建設北京市電動汽車工程中心，并給予1000萬的建設經費；北京市科委已批準了對理工華創600萬的政府股權投資。截至2015年，《人民日報》、《北京日報》、CCTV、BTV、《北京商報》、《北京支部生活》等多家媒體爭相對北京理工大學學科性公司與產學研合作成果進行了報道，引起社會的廣泛關注，通過產學研合作創新模式的示范效應，提升了產學研合作的成效。（案例提供：北京理工大學國防科技創新與教育發展戰略研究中心姜李丹、何海燕、康小偉）