有色礦企海外并購中的人力資源整合策略研究

胡曉妹|文

隨著近年來中國有色礦企大規模開展海外并購，人力資源整合也日顯重要。它直接關系到人力資源的留用和裁減、合理配置、再激勵等，對于有效利用目標礦企的人力資源，保留關鍵人才，確保并購獲得成功起著重要作用。做好人力資源整合工作，有助于提高中國礦企海外并購的成效，早日躋身世界一流公司行列。

中國有色礦企2014年海外并購情況

2014年中國礦企海外固體礦產協議投資額108億美元，同比增加110%。投資金額中，并購金額85億美元，同比增加255%；勘查金額4億美元，同比減少23%；礦山開發金額18億美元，同比減少3%。投資額出現大幅增長，反映出更多中國公司開始在低位介入海外礦業投資，這與連續經過兩年大幅下滑后基數較低有關，同時受到中國歷史上最大的海外金屬并購案之一——“五礦聯合體”收購秘魯拉斯邦巴斯銅礦的較大影響（見圖1）。

鑒于中國礦企“走出去”歷史較短，企業普遍缺乏熟悉國外礦產資源勘查開發運作規則、具有跨國經營能力的專業隊伍和人才隊伍，實施并購后在海外企業管理中與外方的磨合欠佳，影響運營效果。

海外并購對目標礦企人力資源的影響

1．員工隊伍不穩定易發生流失

來自中國的礦企和投資者實施并購后，海外目標礦企的員工擔憂原本是西方管理風格的礦企在組織結構、工作流程、薪酬待遇等因素上將會發生翻天覆地的變化。部分關鍵崗位的優秀員工可能選擇離職。這給保持礦企未來經營的連貫性造成了困難。

2．勞資雙方信任水平下降

海外并購計劃宣布后，受到影響的目標礦企員工會變得疑心重重，對組織的信任水平下降。許多信息都被扭曲傳達，管理層與公司員工的溝通極易遭到誤解。

3．團隊精神弱化

目標礦企的員工們遭遇潛在的失業壓力時，會改變對公司的忠誠態度，對他人的防御心理和自我保護意識大大增強，內耗和沖突時有發生，團隊精神大大削弱。

為了保證并購成功，必須盡快采取有效措施重建新的勞資雙方之間的信任，緩解并購雙方特別是目標礦企員工的心理壓力，將員工的精力引導到并購之后產生的新礦業企業戰略目標之上。

圖1 中國礦企海外固體礦產協議投資年度比較

中國有色礦企海外并購中的人力資源整合策略

1．人力資源留用策略

留住目標礦企關鍵崗位的關鍵員工，對于并購后的新企業保持和提升生產經營水平非常有利。原因是他們洞悉本企業礦山的資源勘探情況，掌握著適合本企業礦山資源特質的采選冶關鍵技術，熟悉東道國的法律、政策動向和歷史文化，在多年的經營中形成了寶貴的社會關系網絡和市場網絡，這在注重人際關系的國家尤為重要。

為了留住關鍵人才，三個工作步驟尤為重要：一是評估確定重要人員名單，判斷其離職對企業可能造成哪些不利影響；二是了解可能導致其離職的動因，對每個人的了解越深刻，留用人才的說服工作就越有效；三是必須竭力留用關鍵人才，若未果則迅速總結關鍵人才離職的動因，并在重新聘用時予以改進。需要注意的是，由于價值觀和文化背景不同，在選擇最佳的留人方案時，不要以中國人自己的價值觀套用到目標礦企的員工身上，代價最高的物質激勵手段不一定就能夠奏效。在表達企業對關鍵人才的信心及留用他們真誠愿望的同時，也要向他們闡述新企業對未來發展的設想以及將要實施的人才政策。

2009年6月，五礦有色金屬股份有限公司收購澳大利亞鋅礦商OZ(OZ Minerals)的大部分資產。中方承諾保留資產涉及的所有團隊人員，包括勘探、生產、運營、銷售等4000余人。新成立的MMG公司高層領導人員大部分來自原OZ公司，其中3名外籍高層管理人員都加入新公司董事會。這些在探礦、生產及流通各領域都具有豐富國際經驗的團隊為五礦集團帶來了管理礦業業務、評估和執行國際并購的寶貴經驗，為日后在非洲、南美繼續收購礦企發揮了重要作用。

2．人力資源裁減策略

在礦企并購中，一種錯誤的做法是野蠻裁員。但是這種做法容易產生隱患，即只顧解決近憂，不考慮戰略目標以及對礦企現實生產經營環節造成的沖擊。裁員數量較大會給新礦企造成資金壓力，因為傳統礦業大國無論是發達國家還是發展中國家，很多對于礦工勞動合同的保障比中國更加嚴格，解除勞動合同要賠償大量的違約金，并且國外的非政府組織（如工會等）會舉行大規模罷工拖垮中國礦企。如何科學地開展裁員工作，既能夠減輕礦企人力資源成本，又能夠獲得東道國強勢工會組織的諒解，考驗的是中方股東和管理層的國際化經營能力和因地制宜的應變能力。

（1）消化崗位重疊人員

由于部門合并、職能合一或某些工作班組的取消，一般都有超員現象。怎樣實現相對公平的安排便是中方管理層面臨的首要難題。礦企雙方可以根據各自的具體情況，并考慮未來的發展方向以及業務的重疊性高低來決定。由于這些崗位重疊的員工并非均屬能力不濟，應慮及東道國政府普遍要求外國礦企拉動本國經濟增長和降低失業率因素，盡量將他們安排在后期新拓展的項目之中予以消化。

（2）裁減抵制并購和不盡職人員

在許多海外并購案例中，目標礦企中的某些重要人物會拒絕接受中方管理者提出的新制度，阻礙必要的變革，或者煽動其他員工抵觸并購整合工作。因此裁減反對派員工是保證收購成功的重要步驟。

有些目標礦企的員工工作能力差，不履行崗位職責。這類員工應盡快裁減，以向整體員工隊伍傳遞正向信息：新企業不容忍庸才或不盡職者。這對目標礦企中能力強、貢獻多的員工是一種激勵，會給他們創造更高得晉升和提職空間。

3．人力資源培訓策略

國際礦企之間的競爭既表現為所擁有優質資源儲備量，也表現為員工素質的競爭。為了很好地開展國際化運營，國際礦企尤其是中國公司的員工必須熟練掌握外語、國際商務、采選冶等綜合性知識。跨國并購后的新礦企必須及時開展人力資源專項培訓才能促使員工盡快掌握這些復合型知識。

完成跨國并購之后，應針對目標礦企員工的文化層次和知識技能水平，針對不同部門和崗位，制定多種不同的培訓方案。對于中高層管理人員及有發展潛力的員工，應著重發展其管理能力，包括跨文化溝通能力、領導能力、績效管理及項目管理能力等；對于不同職能部門的人員主要發展其專業技能，例如采選冶技術能力、財務管理能力、營銷管理能力等。在新員工培訓課程中增加企業核心價值觀和理念的培訓，幫組新員工理解企業文化。

例如，中國有色集團作為中國有色行業最早踐行“走出去”戰略的礦企，在世界著名的非洲“銅帶”國家贊比亞、剛果（金）深耕細作，尊重不同文化差異，每年選派優秀的贊比亞籍員工到中國訪問或培訓，既參觀深圳經濟特區體驗中國改革開放的成果，也參觀掌握國際先進冶煉加工技術的中國銅業巨頭生產車間。此舉有力促進了贊比亞高級雇員乃至普通工人與中方員工的共同學習、聯合培養、快速成長，提升了員工本土化比率。

4．重構激勵機制策略

在做好上述工作的同時，還需要根據目標礦企員工的變化情況，重構激勵機制。不同文化背景的中西方礦企員工和管理者具有不同的需求層次和特點。所以，中國礦企海外并購后要采取適合東道國文化特點的激勵組合，有針對性地進行有效激勵，而不可將在中國國內有效的激勵措施直接照搬到目標礦企之中。

為順利推進并購整合工作，新礦企可采取多種激勵方式的組合。具體來說，在激勵重點上，精神成就激勵與物質激勵相結合；在激勵方式上，個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效組合；在時間效應上，短期激勵與長期激勵相結合。

激勵不僅僅表現為金錢形式，也可以表現為無形的心理滿足。就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括晉升機會、股票期權和職業榮譽等諸多方面。在建立激勵機制時，應采取組合型激勵策略，如業績評估指標和報酬分配標準，人員晉升的條件規定，建立學習型組織，優化工作生活環境等。這些激勵措施要細化、透明、公正，其價值不僅僅是報酬本身，更是新企業文化的體現。中