企業(yè)不能失去天敵

核心提示：大多數(shù)企業(yè)總是把還未做到的事掛在嘴邊，并稱之為“文化”。勁牌則是將已經(jīng)做到的事，提煉成文化。

《支點》記者 蔣李 實習(xí)生 陳玲芝

在勁牌有限公司（以下簡稱勁牌）辦公室里，裝水的紙杯上簡單地印著企業(yè)LOGO，離杯口、杯底很遠。

或許很多人不知道，國家標準對紙杯杯口、杯底印刷有著嚴格規(guī)定：人們喝水時嘴會接觸杯口，故杯口距杯身15毫米內(nèi)不能印刷；在套杯包裝中，杯底容易蹭到另一杯子內(nèi)側(cè)，故杯底距杯身10毫米內(nèi)也不能印刷。

可如今，很多企業(yè)將其“文化、愿景、榮譽”印制在杯身，大大超過以上標準。月初，記者在一家大型商超以此標準購買紙杯，發(fā)現(xiàn)印刷合規(guī)率不到50%。

“印在杯子上，不如落在實踐上。”或許，這便是勁牌將文化做實的秘訣。

不能做實的文化沒有任何用處

大多數(shù)企業(yè)總是把還未做到的事掛在嘴邊，并稱之為“文化”。勁牌則是將已經(jīng)做到的事，提煉成文化。

勁牌崇尚“正文化”，在其文化表述中有“不持‘霸王’條款，鼓勵合作商說‘不’”這一條。而在這一表述形成之前，企業(yè)便已落實這一精神。

作為年銷售額突破75億元的企業(yè)，勁牌每年都要向供應(yīng)商采購大量物資。

瓶子，購自江蘇和安徽 ；瓶蓋，購自山東和山西；外箱，購自江蘇；30種以上的名貴藥材，也需按《本草綱目》的描述，去道地產(chǎn)地采購。

在生產(chǎn)過剩、供過于求的買方市場上，這類大型企業(yè)的采購，能讓供應(yīng)商全年都過得很“滋潤”。

但也應(yīng)了“靠山吃山、靠水吃水”的古話，很多公司采購過程中，采購經(jīng)理與供應(yīng)商的灰色交易層出不窮。這一現(xiàn)象，讓很多公司董事長感到頭痛。

多年來，勁牌一直都強調(diào)對供應(yīng)鏈的管控方式。

2001年，武漢大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授黃敏學(xué)在勁牌參加了一場關(guān)于電商的討論。

“當(dāng)時，勁牌本想做一個針對消費者的網(wǎng)購平臺，但我建議改做供應(yīng)商的B2B平臺。原因有二：第一，消費者網(wǎng)購習(xí)慣還未養(yǎng)成；第二，消費者對酒一般是想到才買、買到就用，產(chǎn)品屬性并不適合網(wǎng)購。”黃敏學(xué)對記者說。

除此之外，B2B平臺有個最大的好處：通過全程透明、可控的網(wǎng)上交易，能夠在降低溝通成本的同時，避免出現(xiàn)灰色交易環(huán)節(jié)。

“現(xiàn)在勁牌大部分供應(yīng)商都通過B2B平臺下單，即便線下交易，也都清清楚楚、明明白白。所以說光講正道沒用，如果企業(yè)有歪路，正道是很難樹起來的。文化是做出來的，不是說出來的。”黃敏學(xué)說。

如今，勁牌與所有合作商（包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商、廣告商、建筑承包商、物流商、咨詢單位等，下同）建立了文明及廉潔合作條約。

條約規(guī)定，任何合作商“不得在任何場合以任何形式向勁牌公司工作人員及其親屬贈送任何性質(zhì)的紅包、禮金”。條約還將勁牌的審計監(jiān)察部、企業(yè)管理部督察主管聯(lián)系方式列入其中，方便合作商出現(xiàn)問題時及時溝通、舉報。

將“文化”談得平易近人

對勁牌企業(yè)文化的表述與闡述的任務(wù)，由文化中心完成。

整個勁牌的文化表述，包括使命、愿景、核心價值觀（正文化）三大核心要素，及發(fā)展、社會、合作、管理、人力資源、技術(shù)、營銷等七大文化元素。

很多企業(yè)都會遇到這樣一個問題：當(dāng)企業(yè)文化體現(xiàn)于文案時，往往晦澀難懂，不僅消費者、經(jīng)銷商看不懂，連自家的員工，都不一定看得懂。

那么，勁牌如何讓企業(yè)員工、合作者易于理解并踐行企業(yè)文化呢？

在這個由10個人組成的文化中心，有個崗位叫“企業(yè)文化總編”，他的具體職責(zé)就是將“文化”解讀得平易近人：平日里，他會關(guān)注國家政策的動態(tài)、總結(jié)董事長觀點，并從傳統(tǒng)典籍中汲取營養(yǎng)。

他每天苦惱的，便是如何總結(jié)文化，并讓它平實、易懂：“我們企業(yè)文化的核心沒有變過，但表述形式幾乎每年都會有所改動。”這不，他正考慮在企業(yè)文化中添加一條“人盡其才，才盡其用”的表述。

“這是我們修改后的文化表述，這邊則是我們希望新增的表述。”“總編”打開一份十多頁的文檔，興奮地跟記者分享。不過，每個表述的變更、添加，都需得到公司高層的審議。

從“做老實人、說老實話、做老實事”，到“有工作馬上就辦，不能推、拖、拉”、“寧讓市場賣個欠，不讓市場賣到厭”，文檔中都是這些平實易懂的文字。

當(dāng)然，文化中心的職能并非擬定文化表述這么簡單，還有對外宣傳企業(yè)品牌形象、對內(nèi)建設(shè)企業(yè)文化等。

每周周一、周四的早上8點到8點半，勁牌都會組織早會。從1995年持續(xù)至今，已經(jīng)進行了1000多次。

“1月22日，我們的早會策劃方案是‘從小事做起’。每個員工要從小事做起，從身邊的事做起，才能查漏補缺、不斷進步。”“總編”向記者展示了一疊早會方案，里面包括了2015年上半年的所有早會主題。

“正文化”，也給企業(yè)帶來了發(fā)展的正能量。新常態(tài)下，勁牌頂住了行業(yè)整體下滑的壓力。

從2005-2014年的十年間，勁牌的銷量始終保持勻速穩(wěn)定的增長態(tài)勢，既未在行業(yè)暴漲時飆升，也沒有在調(diào)整時期受到過多沖擊。這與勁牌“健康、勻速、可持續(xù)”的發(fā)展理念密不可分。

和諧體現(xiàn)在精神和物質(zhì)兩個層面

企業(yè)文化不能只是說得漂亮，還得為每個員工的實際工作、生活帶來益處。

2013年，勁牌酒廠包裝三車間員工羅娟珠月工資一次性漲了880元，讓親戚朋友羨慕不已。而2014年，這批一線員工工資在此基礎(chǔ)上又上浮了10%。

“2011年，我參加了公司組織的臺灣游 ；去年，自己因獲得年度表彰還參加了公司組織的德國、意大利、瑞士等歐洲七國游，現(xiàn)在的生活和以前相比可以說是天翻地覆了，這都要感謝公司。”羅娟珠驕傲地說。

一線員工拿的是計件工資，為什么工資漲幅、福利優(yōu)化會如此顯著呢？從文化上尋根，能找到答案：“按勞分配，效益優(yōu)先，兼顧公平，包容性增長。”

勁牌認為，企業(yè)發(fā)展成果要讓所有員工分享：“有些地方之所以不和諧，就是改革開放成果被少數(shù)人瓜分、占有。講和諧，不能搞空頭政策，要建設(shè)和諧勁牌，要從精神和物質(zhì)兩個層面上都做到和諧。”

記者了解到，勁牌將員工工資增長與公司經(jīng)濟效益掛鉤：如年銷售額增長30%，下年度員工工資增長則至少在15%以上。

但由于管理干部的工資基數(shù)高，一線員工基數(shù)較低。如果按比例來漲，那一線員工工資永遠漲不過干部。

因此，勁牌要求管理人員工資漲額小于一線員工。落實規(guī)則的2013年，勁牌整體工資漲幅為30%，一線員工工資漲幅遠大于管理者，包括羅娟珠在內(nèi)的大量一線員工都受益。

不僅如此，別看勁牌有一萬多名員工，但工資差距并不大。集團最高工資與最低工資，相差不超過3倍。比較專業(yè)的說法，就是企業(yè)的“基尼系數(shù)”較低。

不過，包容性增長并不意味著平均主義。勁牌人力資源部負責(zé)人表示，包容性增長并不是薪酬人人平均，也兼顧了公平性、競爭性和激勵性，保證薪酬合理性。

對特殊人才和技術(shù)骨干，勁牌實施談判薪酬、年薪制。目前，勁牌一些博士和專業(yè)骨干拿的都是談判薪酬。

譬如，大學(xué)畢業(yè)生陳林2008年進入勁牌信息中心工作，前年他在大冶市區(qū)買住房時，公司還補貼6萬元安家費。

雖然和一些留在大城市的同學(xué)相比工資不算最高，但相對于大城市同學(xué)的高房貸、高生活成本，陳林的幸福指數(shù)很高。

產(chǎn)業(yè)不是大樹而是森林

在勁牌文化諸多內(nèi)涵中，記者接觸的幾位采訪對象，對“沒有問題就是最大的問題”、“多說問題，少談成績”的管理理念深有感觸。

“問題就如同我們的敵人，敵人存在雖然有害，但是如果能常備不懈，就能轉(zhuǎn)害為利。失去對立面后就會忘乎所以，必定招來無窮禍患。因此，在勁牌召開的大小會議中，排在第一位的一定是談問題。”一位高管告訴記者。

面對自身問題如此，面對行業(yè)內(nèi)競爭對手時，勁牌亦拿出了這種“以敵為戒”的態(tài)度，用企業(yè)文化中的表述，就是“把競爭對手當(dāng)作發(fā)展伙伴，不搞惡性競爭。”

要知道，“勁酒雖好”，卻不能改變保健酒在酒類工業(yè)中式微的現(xiàn)實：白酒業(yè)中，僅茅臺一家企業(yè)，在2013年實現(xiàn)營業(yè)收入309.22億元。這個數(shù)據(jù)遠遠超過中國保健酒整個行業(yè)的規(guī)模。

特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司總經(jīng)理鄧德隆曾擔(dān)任過王老吉的營銷顧問，當(dāng)年王老吉首創(chuàng)涼茶飲料市場，吸引了大批追隨者，但王老吉沒有選擇封殺競爭者。

“首先，有更多選擇可激發(fā)消費者品類需求；其次，多品牌可以增加品類影響，增加信任感和刺激消費；第三，多品牌可形成品類聯(lián)盟，共同抵御其他品類競爭，而品類代表和開創(chuàng)者品牌也自然受益最多。”鄧德隆說。

保健酒行業(yè)與涼茶市場有些相似，由于消費者對于保健酒的認知與信任不足，也為勁牌規(guī)模化成長設(shè)置了天花板。

顯然，勁牌也深諳此理。在勁牌看來，產(chǎn)業(yè)不是大樹而是森林。一家企業(yè)不可能撐起一個行業(yè)，“就像一個生物鏈，一旦失去天敵，那離滅亡也就不遠了。”

2013 年5月12日，由中國酒業(yè)協(xié)會聯(lián)合勁牌公司共同倡導(dǎo)成立的“中國保健酒聯(lián)盟”，在大冶市掛牌成立。

保健酒聯(lián)盟聚集了業(yè)內(nèi)“大佬”：勁牌有限公司、浙江致中和酒業(yè)有限公司、海南椰島股份有限公司、五糧液集團保健酒有限責(zé)任公司、山西省杏花村汾酒集團、上海冠生園華佗釀酒有限公司、廣西梧州龍山酒業(yè)有限公司等企業(yè)，成為首批成員。

聯(lián)盟成立后所做的第一件事是：制定、推行保健酒技術(shù)規(guī)范、標準。勁牌推動保健酒聯(lián)盟的成立，目的是為保健酒行業(yè)企業(yè)搭建一個經(jīng)驗共享平臺，把保健酒行業(yè)的“蛋糕”共同做強、做大，推動保健酒產(chǎn)業(yè)的持續(xù)、健康、有序發(fā)展。

而在過去的十多年中，勁牌幾乎成了保健酒同行的“培訓(xùn)學(xué)校”：多年來，勁牌一直不斷邀請同行到勁牌組織參觀，無保留地提供圖紙、設(shè)備、供應(yīng)商名錄，還幫助其進行技術(shù)升級和工藝改造。

“做蛋糕，不分蛋糕”。浙江大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師何貴兵認為，正是在這樣的理念支撐下，中國保健酒業(yè)已跨入真正的聯(lián)盟時代。（支點雜志2015年3月刊）