4G時代運營商核心網絡融合運維模式的探索與實踐

李永強，許川，林文鋒

（中國移動通信集團廣東有限公司網絡管理中心，廣東 廣州 510623）

1 引言

步入流量經營時代后，運營商往往面臨著兩大挑戰：一方面，數據業務呈爆發式增長態勢，需要抓住機遇；另一方面，語音業務則面臨著加速下滑的尷尬。以中國移動廣東公司運營數據為例，2014年4G月環比流量環比增速達到30%，截至2014年第三季度，LTE用戶數已達4 100萬，數據流量達到291 230TB，而GSM/TD-SCDMA雙網話務總量2014年同比2013年減少了2.2%。這兩大挑戰反映到移動運營商的網絡運維工作上，也會帶來諸多問題。

2 流量經營時代運營商網絡運維面臨的 挑戰

運營商在流量經營時代主要面對以下三大矛盾：

（1）網絡規模激增與人力資源短缺的矛盾。流量的爆發式增長要求EPC、IMS、IP承載網以及CMNET網絡大規模擴容，客觀上要求PS維護資源投入更大。但經過十幾年的發展，現有話音網絡龐大，對固定的人力資源投入要求很大且剛性，傳統CS（語音）、PS（數據）分開維護的模式導致運維人力資源投入與業務發展并不匹配。

（2）網絡架構融合與專業運維分設的矛盾。在4G網絡覆蓋逐漸完備的過程中，CS、PS、IMS、EPC網絡將共存一段時間，最終未來核心網融合為EPC和IMS，不再區分CS和PS，網絡更加扁平。在運營商的傳統網絡運維組織中，CS和PS網絡的運維一般分設在兩個不同的職能實體內。LTE引入之后，客觀上要求NOC（網絡運維中心）各專業之間的界限越來越模糊，以一種更高效、更扁平的架構共同定位問題。

（3）技術飛速發展與人員勝任力不足的矛盾。隨著VoLTE/RCS/IMS等新網絡、新技術的不斷引入，網絡維護的難度將逐漸加大，傳統的分專業人員維護能力已經無法勝任多張大型復雜網絡集中維護要求。相應地，維護人員的勝任力也將發生顯著變化，人員能力IT化成為趨勢。

3 企業管理理論對于核心網融合運維轉 型的理論指引

自工業革命以來，英國經濟學家亞當·斯密的勞動分工理論幾乎一直成為傳統的西方企業組織結構設計的核心，由此設計的組織形式以提高勞動生產率為目標，特別強調分工。從橫向看，組織被分解為若干個并列部門，每個部門負責一個專門的工作，按照部門的職能各司其職、各自獨立。這種傳統的企業管理模式往往造成組織效率低下、應變遲緩乏力、內部溝通阻隔、阻礙創新和抑制員工的主動性等弊端。為適應經濟全球化、信息網絡技術和知識經濟的挑戰與沖擊，企業的管理模式不能恪守依據職權劃分來機械設置職能部門的傳統模式，而應充分體現組織對環境的適應性和應變力，使之能夠在第一時間對環境變革做出快速反應，也允許設計過程具有高度的靈活性和可變性。

杰克·韋爾奇在GE獲得巨大成功的關鍵就在于他突破了科學管理的模式，創造了扁平的、“無邊界”的管理模式。傳統的企業組織結構里面一般包括4種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界。其中，水平邊界是指企業按各個組成部分的職能不同而劃分為不同的職能部門，由于各職能部門都依據自身的特點行事，往往與其他部門發生矛盾和沖突。而無邊界模式就是要突破各個職能部門之間的邊界，真正使計劃、生產、銷售等各部門連為一體，形成統一的系統。

這一理論同樣適用于運營商的業務發展。就運營商的網絡維護部門來說，其組織架構一般是按照不同專業劃分為不同職能部門，如無線網維護、CS網絡維護、PS網絡維護、增值網絡維護、IP網絡維護等。這種分工精細的組織在過去一個相當長的歷史時期曾經起到了提高勞動生產率和質量、降低成本的積極效果，但它只適合于網絡各專業技術區隔較大、業務線條之間交叉較少、網絡整體架構相對比較穩定的時代。

3GPP網絡標準表明，4G時代之后，網絡愈加呈現扁平化、融合化發展趨勢，客觀上要求網絡運維采取更加扁平、更加高效的分層式架構與之適配，移動運營商應將西方最新的管理學理念納入到自身的組織建設中，打破企業內部的水平邊界，建立面向CS/PS業務的一體化融合運維模式，以便有效提升組織靈活性和響應能力，滿足日益豐富的業務發展需要，妥善整合話音、數據網的軟硬件和人力資源，實現資源最優化配置，內化提升運維能力，在現有資源不增加的情況下滿足4G網絡運維需要，極力推動人員技能更新換代，拓展員工的職業發展空間。

4 核心網融合運維轉型方法論

建立面向CS/PS業務的一體化融合運維模式，打破CS和PS維護之間的部門水平邊界，需要從組織架構、流程制度、人員能力、支撐系統這4個方面逐步實現CS域和PS域的融合。核心網融合運維轉型方法論如圖1所示。

圖1 CS/PS核心網融合運維轉型方法論

4.1 組織架構融合

核心網運維工作整體上分為設備維護、網絡分析及業務支撐三大部分。從工作實時性、生產技能要求和管理技能要求這3個維度對三大部分進行綜合評估，確定組織架構融合的路徑。進而將不同的組織實體進行融合，并梳理新的管理實體的部門職能、部門職責、崗位設置及崗位職責。

4.2 流程制度融合

利用象限圖分析法，對原有CS、PS運維流程進行比對。相比而言，CS域網絡變化較小，運營經驗豐富，具備良好的基礎維護制度、規范及手段；PS域運營時間短，網絡規模劇烈擴張，各類運營流程優化調整空間較大。如圖2所示。

圖2 象限圖分析法找出流程優化提升空間

流程再造BPR 理論中關于流程優化的基本原則就是ESIA。作為減少流程中非增值活動以及調整流程的核心增值活動的實用原則，ESIA包括消除（Eliminate）、簡化（Simply）、整合（Integrate）和自動化（Automate）4個步驟，如圖3所示。利用ESIA法則，對CS/PS的各項運維流程進行綜合評估、優化和整合，建立CS/PS一體化流程規范體系，統一接口、統一支撐，實現CS/PS深度融合和一體化運作。

4.3 人員能力融合

組織和流程的融合必然帶來人員技能的融合，移動運營商網絡運維人員勝任力模型由“組織通用能力”、“領導能力”和“專業通用能力”組成，如圖4所示。依據核心網融合運維的工作要求，需要對人員任職能力模型中的“專業通用能力”進行重新修訂，最終使所有維護人員同時掌握CS和PS維護技能。

圖3 ESIA分析法進行流程優化

圖4 核心網融合運維人員勝任力模型

為保障人員勝任力模型的落地，建立了核心網運維人才培養“STPC體系”，如圖5所示。STPC完整涵蓋了學習/培訓-實踐-考核這3個環節，保證可操作性的同時起到了一定的引領作用，激勵核心網維護人員持續提升技能。

4.4 支撐系統融合

支撐系統融合的思路是將CS域成熟系統延伸到PS域，提升PS域的運營水平。在融合工作開展過程中，按照CS/PS融合運維需求，建立融合核心網支撐手段體系，逐步融合相關運維系統，支撐融合運維的工作。

5 中國移動廣東公司核心網運維轉型實踐

核心網融合運維是中國移動廣東公司推進“三個集中”運維體制轉型，減少企業內部組織邊界中的管理嘗試和重要突破。通過對4G網絡發展趨勢的把握及對未來運維模式發展方向的洞察，結合流量經營時代語音業務下滑的現狀，率先開展、主動嘗試，創新性地提出CS/PS核心網的融合運維模式。經過近一年的實踐摸索，將原來CS的五個班組和PS的兩個班組融合為三個融合維護班組，消除組織邊界，提升組織效率，取得了良好的應用效果。

圖5 核心網融合運維人才培養體系（STPC）

首先，很好地解決了4G網絡運維突出的3個矛盾和問題：

（1）解決網絡規模激增與人力資源短缺的矛盾。通過資源內化整合，在2014年PS流量增長157.2%、網元數量增長21%的情況下，實現維護人員總數零增長。

（2）解決網絡架構融合與專業維護分設的矛盾。建立面向CS/PS業務的一體化融合運維模式，取代組織邊界成本較高的CS、PS分設維護的“煙囪式”架構，以滿足日益扁平化、融合化的4G網絡運維需求。同時，建立端到端業務質量和用戶感知維護模式，實現跨專業高效協同及問題的快速定位和解決。

（3）解決技術飛速發展與人員勝任力不足的矛盾。隨著語音IP化、RCS和VoLTE等趨勢的發展，傳統CS人員面臨技術生命周期終結的問題。核心網融合運維改革，拓寬了維護人員的職業發展通道，推動人員技能向IT化發展。2014年有6名工程師獲得最高等級的CCIE認證，CCIE專家比例達到10.5%。

其次，核心網運維轉型推動網絡質量和工作效率得到顯著提升。2014年中國移動廣東公司的4G客戶投訴數量同比2013年下降51.5%，嚴重故障處理時間同比縮短24.8%，運維效率得到大幅提升，且運維成本不斷下降，僅2014年就節省運維成本及投資額達6 000余萬元，單位流量維護人力成本同比下降60%。

6 下一步研究方向

核心網融合運維轉型是在傳統嚴密分工的科層制通信企業中引入無邊界組織模式的嶄新嘗試，隨著4G大發展和移動互聯網的全面興盛，運營商的運維組織變革需要進一步探索：

（1）推動人員技能向“一專多能”業務型演變。從具備某一封閉專業技能向CS/PS融合技能、IT技能轉型，從培養“設備”專家向“業務”專家轉型。

（2）制訂“扁平化”的考核制度以適應融合運維轉型。原有的考核體系已經不適用于新的融合運維部門，需要建立更加“扁平化”的互聯網式互評考核制度。

（3）實現CS/PS組織融合只是第一步，要迎接移動互聯網時代的挑戰，需要從思維、組織、制度上不斷向更加扁平化、更加靈活的互聯網模式演進。

7 結束語

核心網絡融合運維模式是4G流量經營時代的運營商網絡運維轉型的新嘗試，國外已經成功商用VoLTE的運營商（如AT&T等）目前也仍未實現。中國移動廣東公司開展的CS/PS核心網融合一體化維護在業界尚屬首次，填補了相關領域空白，可有效提升網絡質量、運維效率和員工技能，其改革經驗值得兄弟公司及其他運營商借鑒。

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