淺析國有施工企業(yè)人力資源管理

王金珠

（龍巖交通建設(shè)集團(tuán)有限公司）

淺析國有施工企業(yè)人力資源管理

王金珠

（龍巖交通建設(shè)集團(tuán)有限公司）

近年來，國有施工企業(yè)作為我國建設(shè)領(lǐng)域的重要生力軍，在經(jīng)濟發(fā)展中正發(fā)揮著越來越重要的作用。由于受國有企業(yè)管理體制影響和傳統(tǒng)觀念的約束，現(xiàn)有的人力資源管理方法對要快速做強、做大國有施工企業(yè)造成極大的制約。構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系，對充分發(fā)揮國有施工企業(yè)在市場中的主導(dǎo)作用至關(guān)重要。本文針對當(dāng)前國有施工企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行分析，并結(jié)合實際提出對策，為國有施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供參考。

國有施工企業(yè)；人力資源；對策研究

前言

近年來，隨著我國經(jīng)濟建設(shè)步伐不斷加快，國有施工企業(yè)迎來了更為廣闊的發(fā)展空間，同時也感受到了前所未有的競爭壓力與市場考驗。國有企業(yè)雖然不斷致力于管理創(chuàng)新，但人力資源管理仍沿用傳統(tǒng)模式，簡單等同于人事管理，因循守舊，行政色彩濃厚。國有施工企業(yè)想要在市場中站穩(wěn)腳跟、想要不斷鞏固與加強國企地位，就必須從人才策略入手，加強人力資源管理，推動國有施工企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

1　當(dāng)前國有施工企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1.1因循守舊，發(fā)展步伐滯后

當(dāng)前國有企業(yè)的人力資源管理還是老國企那種單一的人事管理，僅限于人員錄用、薪酬管理、考勤管理等日常性事務(wù)，基本沒有用現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理念來長期規(guī)劃人力資源，人力資源管理流于形式。

1.2機制呆板，發(fā)展空間狹窄

當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理中，組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、員工編制、薪酬總額等都必須嚴(yán)格按照上級規(guī)定執(zhí)行，企業(yè)雖有計劃但缺乏自主權(quán)，現(xiàn)用現(xiàn)招或領(lǐng)導(dǎo)推薦即招的現(xiàn)象成為常態(tài)。另外，招聘、提拔普遍采用傳統(tǒng)的面試法和考試法，選人識人用人渠道單一，很少采用情景模擬法和心理測驗等來考察應(yīng)試者的綜合能力、綜合素質(zhì)，優(yōu)秀人才更迭困難，職業(yè)發(fā)展空間嚴(yán)重受限。

1.3激勵不力，發(fā)展能力受制

現(xiàn)階段部分國有施工企業(yè)薪酬績效管理、績效評價制度設(shè)計不合理、不科學(xué)、不全面，激勵內(nèi)容機械單一，形式化。部分企業(yè)雖有按要求制定《全員績效考核辦法》，實行以員工互評、部門負(fù)責(zé)人評分、分管領(lǐng)導(dǎo)評分、主管領(lǐng)導(dǎo)評分為表現(xiàn)形式的民主測評和以權(quán)重計算為手段的綜合評分、績效考核小組領(lǐng)導(dǎo)評議等規(guī)范的流程安排，但由于領(lǐng)導(dǎo)到員工都缺乏足夠的重視，且主觀性強，運用科學(xué)、客觀的考評數(shù)據(jù)不全面，缺乏與之相匹配的激勵機制，權(quán)威性也不理想。

2　當(dāng)前國有施工企業(yè)人力資源管理存在問題的分析

2.1改革落后，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展不匹配

當(dāng)前國有企業(yè)改革不徹底，頂層設(shè)計時政企不分，國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不健全，權(quán)責(zé)不清。應(yīng)由企業(yè)自主的人力資源管理還需要嚴(yán)格經(jīng)過上級部門的層層批復(fù)，具有相當(dāng)濃的計劃體制色彩，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、運營發(fā)展不相適應(yīng)。

2.2供需矛盾，人才需求與崗位配置不對稱

根據(jù)實際工作需要，當(dāng)前國有施工企業(yè)急需大量各種專業(yè)的中、高級工程師、建造師等各層次的專業(yè)管理人才；而主管部門對施工行業(yè)人力資源管理沒有深層次的認(rèn)知，停留在理論性管理層面，欠缺實踐性突破，對所屬公司真正需求的人力資源重視不夠，難以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展需要。

2.3考核簡單，績效評價與激勵機制不到位

當(dāng)前部分國有施工企業(yè)的績效評價缺乏與之相匹配的激勵機制，主觀因素強、隨意性大，存在走過場現(xiàn)象，考核指標(biāo)體系不夠細(xì)化，缺乏可操作性；雖然采用的是“基本薪酬+績效薪酬”，但是缺少獎勵激勵措施，到了年終考核結(jié)余分配時只按崗位績效系數(shù)進(jìn)行分配，沒有充分重視普通員工、年輕員工的工作業(yè)績，挫傷員工工作的積極性。

3　國有施工企業(yè)人力資源管理對策研究

建立和完善國有企業(yè)人力資源管理制度，是推動國有企業(yè)快速發(fā)展的重要的抓手，是把國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任落實到企業(yè)負(fù)責(zé)人和基層部門，壓力傳遞到各個工作崗位，激勵約束覆蓋到廣大員工的制度保障。綜上國有施工企業(yè)人力資源管理存在的一系列問題，這就需要上至上層管理者下至普通員工共同努力共同參與，全力做好國有施工企業(yè)人力資源管理方面的工作。

3.1更新觀念，樹立正確的人力資源管理理念

科學(xué)完善的法人治理機制是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要標(biāo)志，國有企業(yè)人力資源管理上存在的各種問題，根源是政企不分，改革不徹底，導(dǎo)致行政權(quán)力與企業(yè)經(jīng)營權(quán)職權(quán)不清。企業(yè)的競爭實質(zhì)是人才競爭，只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激烈的競爭中生存和發(fā)展。因此，主管部門和公司管理者都要更新觀念，樹立科學(xué)的人力資源管理理念，加強對人才的管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步理順現(xiàn)代企業(yè)制度的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，放權(quán)于企業(yè)，給企業(yè)更多自主權(quán)，而不是一味的使用高壓管理政策。實現(xiàn)對人力資源的有效開發(fā)與利用，使人力資源優(yōu)勢得到最大的發(fā)揮，以促進(jìn)企業(yè)的長足發(fā)展。

3.2注重戰(zhàn)略，建立與企業(yè)發(fā)展匹配的人力資源規(guī)劃

企業(yè)的發(fā)展離不開關(guān)鍵人才，所以要根據(jù)企業(yè)實際情況，建立符合企業(yè)發(fā)展的合理的人力資源規(guī)劃，招聘一些真正適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才，使企業(yè)團(tuán)隊隊伍精英化，促進(jìn)提高企業(yè)的凝聚力和市場的競爭力。因此國有施工企業(yè)，要結(jié)合項目管理和企業(yè)的資質(zhì)管理需要，通過崗位評估等分析工具來確定人力資源價值，來建立相應(yīng)的薪資、招聘計劃、培訓(xùn)發(fā)展計劃等人力資源管理體系。如：結(jié)合市場行情，把加強對建造師、工程技術(shù)人員的培訓(xùn)計劃和逐步提高一級建造師、高級工程師的職位待遇、執(zhí)業(yè)資格證照補貼等措施列入中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃中，給員工希望，以此達(dá)到調(diào)動積極性、留住人才、刺激普通員工們積極提升自我的目的。

3.3優(yōu)化配置，進(jìn)一步完善選人用人機制

國有企業(yè)完善的選人用人機制，既可以減少和避免企業(yè)人才外流，又能給企業(yè)內(nèi)外有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)。要優(yōu)化配置：①要根據(jù)公司發(fā)展的需要進(jìn)行合理的崗位設(shè)置，按照所設(shè)崗位的具體職責(zé)與目標(biāo)，結(jié)合員工的能力，將員工安排到真正適合其發(fā)揮能力的崗位。國有施工企業(yè)的崗位的設(shè)置也并非一成不變，要根據(jù)施工企業(yè)的項目變動情況下，進(jìn)行有效調(diào)整，使每一位員工在其工作崗位上最大程度地發(fā)揮作用。②要建立人才信息庫和內(nèi)部人才庫，拓展人才信息渠道。推行以聘用制為基礎(chǔ)的用人制度，依照擇優(yōu)競爭上崗原則，面向企業(yè)內(nèi)外部公開、公平、公正招聘企業(yè)中、高級專業(yè)人才和管理人才。③要完善崗位聘用激勵機制，堅持能力至上，不拘一格用人才，對于工作表現(xiàn)突出的人員，在人員聘用、崗位調(diào)整時打破年齡、資歷、身份的限制，破格提升，優(yōu)先考慮。

3.4創(chuàng)新方式，完善績效考核管理機制

績效考核管理是目前人力資源管理體系中一個非常重要的環(huán)節(jié)，是確定企業(yè)員工薪酬、職工晉升的參考，是提高員工工作能力、個人能力、綜合能力、激發(fā)員工潛能的有效途徑。為充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，國有施工企業(yè)要創(chuàng)新績效考核管理機制，達(dá)到科學(xué)、客觀、公平、公正地評價每位員工的德才表現(xiàn)和工作業(yè)績的目的，為員工崗位調(diào)整、職務(wù)升降、獎勵處罰、薪酬調(diào)整及績效工資的計發(fā)提供比較科學(xué)、合理的依據(jù)。以某國有施工企業(yè)的績效考核管理機制為例，要想達(dá)到應(yīng)有效果，就要創(chuàng)新機制，采用全新績效考核辦法。首先要明確以層層落實國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任為核心，立足與經(jīng)濟效益掛鉤的原則，立足分配公平的原則，立足獎懲機制原則，堅持績效考核與薪酬相銜接、激勵與約束相結(jié)合、責(zé)任與權(quán)利相協(xié)調(diào)的原則。為確保績效考核工作得到及時有效落實，避免個別領(lǐng)導(dǎo)的主觀化，該企業(yè)應(yīng)成立績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)考核工作的領(lǐng)導(dǎo)和實施。績效考核內(nèi)容以員工的崗位職責(zé)、工作量、工作效果、工作效率為主要依據(jù)，結(jié)合具體施工項目的管理強度、難度、進(jìn)度等要求，如項目進(jìn)度、安全管理情況、定額完成情況、日常工作及出勤情況等等。考核標(biāo)準(zhǔn)不僅關(guān)注實際完成情況，還關(guān)注員工的日常表現(xiàn)及思想品德。考核周期從過去那種年終考核轉(zhuǎn)變?yōu)橹芷谛钥己耍芷陂L短可根據(jù)施工項目的大小、施工時間的長短及人力資源管理要求進(jìn)行縮短，如半年度考核、季度考核、月度考核，對于某些重要工程項目在建期間的考核甚至可以推行周考核或日考核。另外，還要建立考核溝通機制，使員工能夠認(rèn)清自身工作中的不足之處，以便員工在工作中不斷完善自身工作能力，達(dá)到與企業(yè)共同發(fā)展的目的。

3.5以人為本，提高國有施工企業(yè)的核心競爭力

當(dāng)前，社會發(fā)展日新月異，對員工的價值觀形成巨大沖擊，市場競爭的加劇給企業(yè)帶來重壓。作為國有施工企業(yè)，特別是公路施工企業(yè)，大多地處遠(yuǎn)郊，自然環(huán)境惡劣，員工長期經(jīng)受艱苦考驗，這些都對企業(yè)員工的工作效率產(chǎn)生極大影響。員工的工作熱情是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，直接影響到企業(yè)工作的成效。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)營造以人為本的環(huán)境，樹立以人為本的價值觀，構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化，把員工尤其是中、高層員工看成是企業(yè)的重要的資產(chǎn)，尊重其個性和才能的發(fā)揮，鼓勵參與企業(yè)決策活動，真正的關(guān)心員工，為員工著想，使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和強烈的集體意識，進(jìn)而凝聚成巨大的內(nèi)部向心力，盡自己最大力量為企業(yè)做貢獻(xiàn)。

提高國有施工企業(yè)人力資源管理工作水平是增強行業(yè)核心競爭力，促進(jìn)施工企業(yè)快速健康發(fā)展的動力。企業(yè)要發(fā)展關(guān)鍵在人才，只有最大限度地調(diào)動國有施工企業(yè)員工工作積極性，把人才的開發(fā)、利用和培訓(xùn)視為管理的重心，制定符合企業(yè)發(fā)展需要的科學(xué)合理的人力資源管理體系，才能為施工企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展提供強有力的支撐，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力。

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F272.92

A

1673-0038（2015）36-0270-02

2015-8-17