談談績效管理誤區及績效溝通的重要性

劉來欣

（福建省燕京惠泉啤酒股份公司）

談談績效管理誤區及績效溝通的重要性

劉來欣

（福建省燕京惠泉啤酒股份公司）

自從20世紀90年代績效管理傳入中國以來，許多企業都紛紛推行以績效為導向的企業管理，但往往流于形式，要真正獲得管理成功，確實不易。究其原因，都是在管理實施中存在一些誤區，諸如績效管理中溝通不暢產生分歧、管理中出現中庸之道、中層管理人員培訓不足、考核模式不適合實際以及績效管理與企業經營戰略脫節等問題。這些都是正在實施或準備實施績效管理的企業應該引起重視的。有效的溝通可以幫助企業提升和改進績效管理。

績效管理；認識誤區；有效溝通

績效管理是從企業戰略著眼，本著提高企業整體業績為目的，圍繞員工個人和部門集體進行考核評價的業績管理制度。績效管理是人力資源管理的核心，是一個完整的系統，擁有完善的管理流程，具備系統性、前瞻性、能動性和高效率等特點。同時，績效考核是從上到下層層分解，落實企業戰略目標的手段，也是營造和強化企業核心價值觀的載體。只有正確認識績效管理，才能正確實施績效管理。

1　績效管理實施的基礎工作

為了保證績效管理的有效實施，必須了解績效管理的前提和目的?？冃Ч芾戆冃в媱潯⒖冃лo導、績效考核反饋和績效提升四個環節，它們環環相扣，相輔相成，績效管理是要充分調動員工的積極性，為實現企業發展戰略服務。

績效管理涉及企業人、財、物等資源分配和員工業績評價、培訓學習、薪酬獎金和職務晉升等相關人事決策的方方面面。績效管理工作事關企業戰略目標的實現，因此，企業主要領導應該十分重視并關注這項工作。沒有一把手支持并參與的績效管理，那簡直是不可想象的，這是實施績效管理的第一步。

內部環境因素是績效管理最棘手的問題，是績效管理有效性發揮的瓶頸。實施績效管理之前，要做好充分的準備工作。①要確立組織績效管理觀念，高層管理人員要達成共識，如果高層管理人員意見不能統一，千萬不能操之過急，一定要先做好溝通工作。②組織內部要配合，組織結構要合理，職位分析和職位設計要規范，流程和責任劃分要明確，企業戰略要清晰，企業愿景要被員工認同。③對中層管理人員進行績效管理技術培訓，包括如何定義績效指標和設定績效標準，如何跟蹤和收集與績效指標有關的數據，如何進行績效反饋面談，等等，幫助管理骨干掌握基本的管理技能，才能夠執行好企業的績效管理政策，績效管理的執行需要依靠他們發揮作用。④要在企業中做好充分的宣傳發動工作，讓全體員工認識到績效管理的重要性，真正明白績效管理的目的不是為了控制員工，而是要提升大家的工作績效，進而提高部門和整個企業的工作業績，對企業和員工都會帶來實在的好處。要達成共識，提高全員參與度，避免還沒有實施之前就出現對抗情緒。

此外，在績效管理系統設計時，就要充分意識到績效管理系統的有效性是保障績效管理高效運行的前提?？冃Ч芾硐到y包括流程設計合理性、公平性以及透明性，績效指標與標準是否合適，績效指標是否可以量化，是否切實可行?？冃Ч芾韺嵤┻^程的關鍵是選擇恰當的評價方法和評價主體，這都將直接影響績效實施過程中績效循環系統的有效性。

2　績效管理存在誤區

20世紀90年代，績效管理開始傳入中國，一度掀起績效管理熱潮。當前，很多企業都在實施或準備實施績效管理。其實，我們如何認識和看待績效管理，往往就會如何操作績效管理。績效管理在不同的企業存在著不同的誤區，這些問題都影響著績效管理的有效實施。

（1）有的企業會錯誤地認為績效管理只是人力資源部的事，和其他業務部門沒什么關系。業務部門往往只強調本部門工作的重要性和任務的復雜性，認為業務部門做考核管理是越俎代庖，白白浪費時間和精力，忽視績效管理是一種管理的方法和手段，也是每個管理者的管理職責。

（2）簡單地把績效考核當成績效管理，認為績效管理就是設計表格和考核評分。其實，績效考核只是績效管理四個環節之一，如果只強化績效考核，而忽視了績效計劃的可行性，忽略對員工的輔導和反饋，員工就認為考核的目的就是為了強化管理，考核的目的就是為了克扣工資。只關注結果，不重視過程，考核必然會讓員工反感。

（3）在績效管理實施中，不重視績效協議，普遍存在著上級單方面直接下達指標任務，硬性要求下級執行，并以此為考核依據，把被考核者當作機器驅使的現象。管理者不顧員工的感受，員工對被嚴密監視下完成工作任務很不情愿，容易發生矛盾和沖突。

（4）有的企業忽略了有效的績效溝通，只是為了考核而考核，忽略了績效管理最關鍵的過程管理控制，其結果是導致績效管理無法良性循環。員工有意見，有的上級主管不是通過溝通來正面解釋回應，而是選擇逃避，必然導致上下級雙方隔閡越來越大，產生分歧和對抗，對考核的抱怨聲此起彼伏，企業績效管理便形同虛設。

（5）考核管理有時候會讓員工產生誤解和逆反心理，秉公辦事就可能會得罪人，要讓大家都滿意，這又是非常困難的，于是，有些管理者就采用傳統的中庸之道，他們怕得罪人，自我保護，評分都差不多，打平均分，出現大家相安無事，都想當老好人的局面，在評選“績效先鋒”時，往往又出現“輪流坐莊”的現象，根本無法取得激勵績效先進的作用。

（6）急于求成，揠苗助長，把解決企業所有問題都寄托在績效管理上，希望績效管理能一步到位，搞幾個指標，定一下數字，到期考核對賬，就會一用就靈。殊不知，績效管理是需要長期逐步優化的過程，如果不顧企業現狀，激進快速，強制推行，往往欲速不達，收效甚微，甚至會走向反面。

（7）忽視對企業中層管理人員的績效培訓和能力提升。中層管理人員在企業中承上啟下，其管理理念和管理技巧在推行績效管理中起著至關重要的作用。如果中層管理人員路徑依賴，習慣于既有的管理模式，自身定位不準，就會繼續錯誤地認為自己只是接受任務和下達指標的執行者，忽視對自己管轄的工作進行規劃，很少對員工進行有效的培訓輔導和幫助。主管們只是與員工一起應付日常的各種繁雜工作任務，而忽略對員工能力的提升與職業發展，就只能重復平庸，績效管理只能是一句空話。

（8）績效管理與企業戰略目標脫節，各個業務部門形式上都在忙考核，但他們都有一套自己的考核指標，部門指標獨立于企業績效管理系統之外，各忙各的，各自為政，割裂企業績效考核的系統性，導致越管越亂。

（9）績效管理實施中還要考慮到企業和部門的“水土不服”問題。對不同行業不同發展階段和不同知識結構的員工，考核管理的方法都要有所差別，切忌生搬硬套。例如，對后勤人員的考核和技術研發部門的考核要有區別，有所側重。不能教條，整天讓后勤搞衛生的員工去填考核表，只會適得其反。

（10）在考核方法的應用上也不要盲目引進、追趕時髦。不要今天來個MBO目標管理法，明天來個KPI關鍵績效指標，后天又實行BSC平衡計分卡或者其它績效考核模式。每一個考核方法都有自身的特點和局限性，也僅在一定的條件下適用，選擇績效考核方法要結合企業自身發展特點，要消化吸收，在管理中不斷學習、總結和完善。只有適合企業文化特點的考核管理方法，才是符合企業發展實際的。

3　績效管理是一個持續有效溝通的過程

溝通自始至終貫穿于績效管理活動的全過程，持續不斷的溝通是績效管理一個永恒的原則，具有不可替代的作用，它還可以幫助企業解決許多績效管理中存在的問題。

在績效計劃階段，通過溝通讓員工明確自己的工作職責，對自己承擔的目標任務心中有數，一起設定管理者和員工共同認可的績效目標。制定績效計劃時，上下級應該平等溝通，切忌強制命令，只有員工對自己的崗位是最熟悉的，所以，要充分傾聽員工意見，完成績效計劃面談，共同達成績效協議，并以此作為績效考核的依據。通過溝通跟進和績效輔導，才能及時了解員工工作完成進度和員工在工作中的期望和要求，糾正偏差，鼓勵促進，對員工提供必要的支持和幫助，這有利于員工績效目標的完成，也可以進一步掌握員工在目標實現中繼續提升業績的空間，有利于績效改進，共同促進員工不斷提高工作績效，一起實現企業目標?？冃Э己艘脖仨毻ㄟ^溝通才能深入人心，考核結果才能令人信服，避免員工把考核看成管卡的手段，同時，也可以避免考核走過場，溝通可以讓員工進一步明確目標任務，了解自己，揚長避短，改進工作，提高績效。

績效反饋溝通可以將考核結果反饋給員工，可以增強考核的透明度和公開性，同時，要重視員工對考核結果的異議和申訴，要設置員工考核異議申訴機制，幫助員工分析問題，克服困難，通過面談達成理解，消除誤會，糾正偏差，并找出存在問題和績效改進措施，幫助員工制定最適宜的發展計劃，達到不斷循環，不斷改進，不斷提高工作績效的目的。

績效溝通也是增進上下級相互了解和加深感情的機會，通過采用“考核+溝通”的方法，傾聽被考核者的心聲，讓下級切實感受到自己不只是被考核和被監控的對象，而是被肯定和被尊重的合作伙伴。上級主管要著力發揮員工潛能，要強化員工的職位管理和目標管理，跟蹤員工績效完成情況，通過有效的溝通，達到績效提升和績效考核效果的運用，共同營造以績效為導向的企業文化。

總之，績效管理是現代化的科學管理工具，但是，千萬不要把它當作起死回生的靈丹妙藥，作為一種管理手斷，只有運用得當，做好前期基礎工作，避免誤區，在管理中不斷溝通完善，才能給企業帶來正面推力。如果有些企業一旦出現經營效益下滑，沒有深入調查分析，不是從戰略上去研究產品和市場，而只是一味的強調內部管理，片面地認為只要引進時髦的績效管理工具，一切問題就會迎刃而解，這往往會適得其反。績效管理只是戰略落地的工具，一方面，績效管理不能與企業經營戰略脫節，反過來，只有正確的企業經營發展戰略，目標方向對了，績效考核才是有意義的，績效管理才能給企業錦上添花。

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[5]張曉彤.績效管理實務.清華大學出版社，2010，11.

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2015-7-29