A公司C產品研發項目范圍管理研究*

□ 蔣長斌 □ 韓笑樂

同濟大學 機械與能源工程學院 上海 200092

隨著現代科技的日新月異和市場競爭的日趨激烈，新產品研發逐漸成為企業發展的核心源動力。而現今國內外軟件產品競爭越來越激烈，要求產品上市快、成本低并且質量高，這就對企業的項目管理提出了極高的要求。而處于當今科技高速發展和變化多端的商業環境中，要永續生存和發展，每個企業必須要重視自身核心競爭力的培育與養成，設法擁有自主知識產權，為此，需要更加重視新產品的自主設計研發活動。

從操作步驟上講，項目的范圍管理應先于時間管理、成本管理、質量管理和人力資源管理，因為后面的管理都建立在范圍管理的基礎上，都是它的后續計劃。

同時項目范圍管理的核心是工作內容的設定和取舍，并做好項目范圍的全過程管理，這也是其它管理的基礎。只有這樣，工期計劃才有基準，成本預算才有根據，質量體系才有主體，責權分配才有目標。

1 問題分析

A公司是一家以管理咨詢、軟件開發及服務為主業的高新技術企業。公司擁有自主知識產權的ERP系統解決方案（企業資源規劃）、GIS系統解決方案（地理信息系統）、科技項目管理系統等多項應用產品。

項目范圍管理包含4個階段，分別是：①啟動立項；②制定計劃；③范圍審核；④變更管理。而之前A公司在項目范圍管理每個階段工作上均存在較大問題，主要對應為四類，分別是：①需求識別混亂；②無正確的計劃制定方式；③缺乏對項目范圍審核的正確管理；④缺乏對變更的正確管理。

如有的項目一開始就沒有很明確界定整個項目的范圍，而在范圍沒有明確界定的情況下，又沒有一套完善的變更管理流程，完全遵照用戶的需求；而有的項目因為用戶不斷有新的需求出來，研發部也就要根據用戶的新需求不斷去開發新功能；開發團隊內部出現了不良溝通等。這些狀況最終導致了交貨期的延長。

2 方法及應用實例分析

項目范圍管理的4個階段，主要內容分別如下。

1）啟動立項，也就是決定項目做什么。

（1）識別客戶的需求，同時也包括識別那些伴隨商機而來的風險。

（2）項目涉及的宗旨和目標往往有若干個，所以需要對這些目標進行優化排序，以便給予不同程度的關注。

（3）項目的立項最終需要以書面形式表達，以便形成今后一切工作的根據，最常見的立項書面文件有項目章程、項目合同、項目建議書、商務計劃書、項目任務書等。

例，為完成B客戶GIS系統解決方案中C產品開發任務，項目負責人與公司高層研究，確定了主要目標如下。

①交付物成果：新款C產品批量生產出貨。

② 工期要求：研制總工期為3個月，從2013年1月27日至2013年4月16日止。

③ 成本要求：項目投資額為300萬元人民幣。

2）制定計劃，將一個模糊的項目范圍細化為具體的工作。

▲圖1 A公司工作分解結構圖

（1）編制工作分解結構，即按照項目工作的性質、類別和順序列出工作任務清單。工作任務清單（WBS）是對每項工作任務進行定義，形成統一的溝通概念，以便在分工時劃清責權界限，合作時易于協調配合。

（2）為了確定項目的工作范圍，項目組根據歷史信息和咨詢專家的意見，應用工作分解結構的原理，對項目進行分解，經過與公司管理層協商，最終確定項目的工作范圍。

（3）通過WBS chart pro軟件繪制出開發的工作結構分解圖，如圖1所示。

（4）項目范圍管理的計劃也需要以書面形式確立，最常見的書面文件為項目范圍說明書或者項目工作說明書。

（5）里程碑是項目中的一個重要事件，通常指項目的主要可交付成果的完成，用于控制項目節點。里程碑的選擇很重要，它決定了項目是否能得到很好的控制。針對項目的目標要求，擬訂該項目的重大里程碑計劃，制作該項目實施的里程碑計劃圖。表1是進行C產品開發的里程碑計劃表。

表1 里程碑計劃表

在為A公司進行C產品開發的項目中，共設置了7個里程碑。

第一個里程碑是ID confirm，即需求確認。從客戶處了解其需求，對一個產品進行概念設計的完成。

第二個里程碑：mock up，即模型出樣。這是一個關鍵點，說明能做出客戶所需要的樣品外形，滿足他們的要求。

第三個里程碑：DVT I build，即第一次設計驗證完成。

▲圖2 基于PDCA的WBS分解結構檢驗、優化模式

第四個里程碑 ：DVT Ⅱ build，即第二次設計驗證完成 （按照公司質量管理體系的要求，必須進行二次設計驗證，即第二次對第一次設計驗證進行復核）。如不通過的話，還要進行第三次設計驗證，直至通過為止，確保產品沒問題。

第五個里程碑：NPI build，即新產品導入。多次設計驗證都沒問題后，就可以進行量產前小批試做。

第六個里程碑：MP，即批量生產。試做的產品經過測試也無問題，可以進行大規模的生產。

第七個里程碑：第一次出貨。

3）范圍審核，即對形成項目范圍的各項要素進行評審。

（1）對項目的目標及宗旨進行審核，考察其是否符合主要干系人的價值觀和共同利益，是否違背社會公眾利益和國家法規。

（2）對立項的各種假設前提進行審核，考察其是否合乎實際情況，數據是否準確可靠。

（3）對工作分解結構圖不斷地進行優化檢驗，運用PDCA的思想來優化WBS。PDCA指Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和 Act（修正），PDCA 循環（又稱戴明環）就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。圖2是基于PDCA的工作分解結構模型，將PDCA質量思想引入到產品設計，通過PDCA不斷的循環，獲得一個有效的WBS結構，即圍繞著范圍認知度責任風險，按照制定項目的WBS、實施項目、測試和評審WBS，以及糾正和完善WBS這樣的順序，循環不止地進行質量管理。

基于PDCA的WBS分解結構檢驗、優化模式，采用WBS屬性表、活動屬性表、責任矩陣表來控制WBS分解過程的質量。

WBS屬性表。詳細描述出其包含的工作范圍、估算工時、所需資源、責任部門等信息，保證下層的WBS的任務和要包含上層任務的全部內容。

將組織分解結構與WBS建立聯系，從而明確責任，責任矩陣表見表2。

4）加強對變更過程的管理，確立變更控制的原則。把項目變更融入項目的計劃中去，選擇影響最小的方案，所有的變更在準備變更申請和評估之前，必須與項目經理進行商討，及時發布項目的變更信息。

設計變更程序是個比較好的方法，范圍變更對整個項目管理系統的影響面是最大的，因此原則、方法和程序的設定都應比其它領域的控制更加嚴格。

在實際工作中，機械設計和電子設計過程中通常會出現一些變更情況，有工藝的、材料的等多種情況。圖3工程變更流程圖是對工程變更的各種情況作了分類，并對相應的作業辦法也作了相應規范，全面系統地規范了工程變更相關的每一個工作步驟。

對于開發團隊內部出現的不良溝通，可以做如下改善：當電子工程師在送元件封裝給機械工程師時，需要機械工程師簽名確認，即在工程變更表（見表3）上簽名確認。同理，機械工程師作變更時，也需要得到電子工程師的確認。通過規范的流程來防范不應有的錯誤發生。

3 結束語

本文通過分析A公司研發部門項目范圍管理的問題，以及對應工具和方法在實際項目的成功應用，來改善產品開發流程，縮短新產品開發周期以及提高市場的響應速度，并提高企業研發項目管理的能力，也希望能夠在類似項目范圍管理中得到推廣和應用，起到參考與借鑒的作用。

表2 責任矩陣表

表3 工程變更表

▲圖3 工程變更流程圖

［1］ 陳勁，伍蓓.研發項目管理［M］.北京：機械工業出版社，2009.

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