馬士基航運盈利何以一騎絕塵

曹戎

去 年馬士基航運盈利23.41億美元，四季度更是盈利6.55億美元，是有記錄以來最好的四季度表現，這個盈利水平是2013年四季度盈利的翻番。盡管環比三季度稍有下降，但相比傳統旺季只有如此小的降幅，更彰顯這個有史以來最好的四季度利潤的含金量。去年三季度馬士基航運盈利6.85億美元，是2010年中以來的最好季度盈利。自2012年一季度虧損5.99億美元以來，馬士基航運已連續11個季度保持盈利（見圖）。

去年，馬士基航運息稅前利潤率高達8.6%，遠遠好于其主要競爭對手，也好于其自定的5%的目標，而行業平均利潤水平估計僅在3.5%左右。其投資資本回報率從一年前的7.4%升至11.6%。

馬士基集團首席執行官安仕年表示，去年集團的利潤水平達到歷史最高，盡管市場充滿挑戰，但集團各項業務都取得較好發展。憑借具有競爭力的業務發展能力和良好的資產狀況，馬士基集團在動蕩的宏觀經濟環境中抓住機遇，實現發展。

緣何強勁盈利

果斷處置過剩運力

安仕年將馬士基航運高盈利的結果歸功于兩年前所采取的措施，認為除了節約成本外，最大手筆是在2012年果斷決定處置剩余運力，以現實的態度面對自身規模的成長，不在運力投資上比市場增長更快。這種對規模增長的保守態度正逐漸兌現為實際的利潤。

2013年，馬士基航運處置了如下運力：13艘財務租賃船于2013 年四季度被終止合同;5艘船（2萬TEU）2013年四季度被退還給船東; 9艘船（3.6萬TEU）去年一季度內歸還船東;9艘船（4.7萬TEU）2013年年底被閑置。

造船戰略符合市場需求增速

根據《華爾街日報》報道，馬士基航運首席執行官施索仁表示，為趕上今后市場增長趨勢，馬士基航運計劃將于今年進行船舶新造項目，從而在2017—2019年接收共42.5萬TEU運力，第一階段新造系列最有可能是11艘3E級船。根據計劃，相關船舶將部署到亞洲—北歐航線。據估計，馬士基航運將在亞洲造船企業建造的11艘1.8萬TEU型船總值約18億美元。此外，馬士基航運還將訂造總值相當于5.5億美元的10艘冰級Wide-beam型支線箱船，以符合國際海事組織的硫氧化物排放控制區規范。馬士基航運的新造船計劃符合其干支線協同配合發展的需求，以及與地中海航運組成2M后對于市場掌控能力進一步加強的預期，這將是這家全球最大班輪公司自2011年訂造3E級集裝箱船后再一次訂造新船。馬士基航運指出，新造船計劃并不龐大，集團的戰略只是為了符合市場的增長率。

事實上，馬士基航運已經有了一個適度的開始。近期，馬士基航運與塞斯潘簽訂4艘1萬TEU型船的中期租賃協議。安仕年表示，馬士基航運不會在直接購入新船或者通過第三方購入上有“宗教式”的堅持。截至去年12月，馬士基航運船隊規模為291萬TEU。其中，自有250艘;租賃358艘。

持續降低成本

馬士基航運去年三季度燃油成本為13億美元，同比下降3.2%，主要通過降低油耗來實現，平均每箱油耗同比下降5.9%。去年，馬士基航運單箱油耗同比下降7.9%，并伴之以全年油價平均同比下降5.7%。相比2007年，去年單箱油耗下降49%，控制效果相當明顯。

馬士基航運去年貨量達944.2萬FEU，相較2013年883.9萬FEU上漲6.8%，四季度貨量更是同比上漲9.8%，而去年全球集裝箱市場貨量同比上漲幅度預計在4%～5%;去年總營業收入達到273.51億美元，同比上漲4.41%，而總成本僅同比上漲1.9%;去年單箱成本同比降幅達5.38%，其中四季度單箱成本同比下降197美元/FEU至2545美元/FEU，環比則下降52美元/FEU。可以看到，馬士基航運成本下降主要通過對營運成本節省的持續關注，包括提高船舶網絡效率，以及燃油成本的節省。

2M于去年12月開始覆蓋三大東西主干航線，馬士基航運最大可能地利用聯盟的規模，進一步提升運營網絡的效率，以降低各項成本。盡管2M可以使行業經營運力更有效，但對市場運費影響很小，行業將繼續保持價格緊貼成本的狀態。安仕年預期，運費將持續下跌，但并不會出現警報的狀況，而2M也將降低CO2的排放和燃油的消耗。

核心競爭力的其他構成

盡管馬士基航運能夠在成本、運力等方面做到出色控制，但其他班輪公司也有類似舉動。為什么只有馬士基航運能“一騎絕塵”而其他眾多班輪公司仍然在虧損泥潭中掙扎呢？不妨回過頭來看看馬士基航運在過去幾年做過的事，從另一方面仔細品味一下這家全球最大班輪公司的改革和重塑之路。

重塑企業

馬士基集團2006年度利潤暴跌23%，其中集運業務虧損近6億美元。2007年，毫無航運經驗的嘉士伯前任首席執行官安仕年擔任馬士基集團首席執行官。

為了重振雄風，馬士基航運在2008年大刀闊斧的改革可謂“壯士斷臂”。其中，通過設立信息中心對業務流程進行改進和整合，人均生產力得到很大提升，僅北亞區的有關成本就同比降低20%以上;將利潤指標貫徹到每一位員工，以“人均處理集裝箱數量”來督促員工提升效率;在新的市場形勢下與競爭對手從競爭變為競合，與地中海航運組建2M。

持續優化網絡

隨著3E級超大型集裝箱船投入遠東—歐洲航線在艙位上的優勢，以及與地中海航運合作艙位所達到的班期密度優勢，馬士基航運充分利用馬來西亞PTP中轉港，將新西蘭、澳大利亞等航線掛至PTP而取消中國、韓國和日本等港口掛靠，大幅節省掛港、航程等成本。甚至包括印巴、東非等航線也都將逐漸演變為這種中轉母港喂給的方式，以大大降低運營成本。

歐洲地區的阿赫西拉斯港也很好體現了這一原則，大幅降低地中海、北歐和西南非地區航線的營運成本。這些趨勢在近期新造船的變化中也已有所體現，業內船東越來越傾向于超大型和支線型集裝箱船的投資建造，適應分段運輸的市場變化需求并提高運輸網絡的效率。endprint

集中采購管理

馬士基集團擁有一個集中采購部門，為集團選擇商品、服務、供應商，并談判協議。一旦簽訂協議，集團內各企業可與供應商直接溝通，集團并不在中間做背靠背交易。

馬士基集團將集中采購稱之為品類管理，分為六個步驟：股東關系管理、品類戰略、采購、供應商關系管理、積極的品類管理、重談協議。這種集團層面把控的集中采購管理，詳細的流程設計和制度保障，為馬士基集團的相關利益方的核心利益把握，以及供應商的持續優化和管理提供了良好的保障，也為馬士基集團的成本支出控制作出了巨大貢獻。

與客戶建立長期合作關系

馬士基集團公布的報告曾提到一些令人深思的內容。如2013年，中國羊肉進口量占全球的35%，10年上漲500%，乳制品貨量則上漲800%。馬士基航運與新西蘭排名第一的物流企業Kotaki簽訂為期10年的合約（合約量250萬TEU），并與農民合作社組織Alliance Group達成長期合作協議（4800TEU/年冷箱凍羊肉），以保證持續的物流設備投入和增大航線船型，以及冷鮮羊肉運輸等高端需求。

還有一則就是：2013年，印尼Panjang的咖啡豆出口總計37.9萬噸，占整個印尼出口量的51.2%。當地兩大客戶Asia Makmur和Olam Indonesia分別占當地出口量的18%和14%，都是馬士基航運的長期合作客戶。裝咖啡豆的集裝箱不能是新箱，因為新箱的油漆味會被咖啡豆吸收。所以馬士基航運專門安排驗箱師，為客戶提供外觀雖舊，但干燥、符合食品要求的設備。盡管咖啡豆運輸對時間并不敏感，但馬士基航運始終保持準班。馬士基航運平均每年從Panjang接載3700TEU咖啡豆，兩大客戶占貨量的40%。2011—2013年，承運的咖啡豆貨量上漲4倍。

所以，如果只簡單地翻閱馬士基集團的靚麗業績報表，是不能深切體會和了解這家百年企業如何真正做到這些的。沒有經年累月的苦心經營，沒有認清市場后的戰略決策，以及之后大刀闊斧的改革創新和堅持不懈，是不可能有遠遠優于其他班輪公司的業績的。

僅僅將馬士基航運的表現歸功于其集團在石油和石油勘探領域的多元化發展可能仍有偏頗。至少從梳理馬士基航運以及馬士基集團過去所做的工作可以看到，這家百年企業并不是僅僅依靠這些所謂的優勢來維系其百年經營，持續優化成本戰略被這家百年企業實實在在和不斷堅定地執行著。endprint