海爾的“破壞式”創新

楊志杰

佘敏說，公司在轉型，IT 部門就要更快地轉型

企業發展到一定規模，都會遇到“大公司病”，如何提升效率成為了關鍵命題。

在海爾，物流配送團隊的工作方式發生了巨大改變。

過去，顧客在網上購買了海爾的產品后，要求貨物在某個時間節點送到。訂單和顧客的要求傳遞到公司后，會有專門的派單人員，將產品與車輛和司機對應，告訴司機在什么時間將什么貨物運送到什么地方;此外，還需要通知商鋪倉儲等組織提前備貨。

從顧客下單到產品送裝完畢這一系列過程，需要多層級大量管理人員做調度和協調。

然而，從2014年開始，這些人員不再需要了。海爾首席流程官、首席信息官佘敏說，他們轉向了更有價值的事情。

海爾集團董事局主席張瑞敏曾說過，他希望海爾的每一個團隊都能變成自組織的創客小微。物流業務的模式創新正是這一想法的一個實踐。

現在顧客在網上下單后，系統會實時將顧客的訂單信息開放給區域內的物流人員。海爾的配送司機們，就像出租車司機使用打車軟件一樣，了解到用戶的配送要求后，可以根據自己的配送計劃，使用APP或者在互聯網平臺上快速填單、搶單。相應的，訂單與配送等有關信息也會在第一時間傳遞到倉儲部門，物流平臺與倉儲平臺實現了數據的互通和聯動。

在過去，顧客如果想要知道物流情況，首先需要撥打服務電話，再由呼叫中心詢問司機，然后將進度回復給顧客。現在，顧客和送裝司機可以直接溝通。

顧客可以通過APP了解到司機何時出發，實時位置，大概還需要多久到貨等信息;顧客如果有其他事情，也可以提前告知司機，提早或推遲送貨時間。

以往，送裝完畢后，顧客可以在網上做服務評價，海爾也會有專人電話詢問顧客的滿意度。這些信息收集回公司之后，再反饋給物流部門和司機，可能需要幾天的時間。現在，顧客在產品安裝調試完畢后所做出的評價，會實時顯示在司機手機的APP上。“如果用戶滿意度低，等于這一單就白做了。”佘敏說。

以IT創新為支撐，傳統的送裝業務模式被顛覆了。司機在平臺上工作，搶單量和滿意度直接關系到其收入的多寡。而平臺也能夠為司機規劃配送路線，不過司機無需完全遵守。因為交通狀況瞬息多變，如果遇到擁堵，司機可以根據導航機動改變線路。但所有司機的整個配送過程和路徑，平臺都能夠實時了解到。

信息流轉

3年多前，佘敏加入海爾集團。此前，他在一家咨詢公司從事運營管理、流程再造、供應鏈管理等領域的管理咨詢工作，參與了諸多企業的并購、整合等進程。

海爾的IT部門名為流程與系統創新部，其中很多員工在流程和IT兩個領域都有豐富經驗。佘敏最初的任務是推動海爾的流程再造。

像所有的大公司一樣，企業發展到一定規模，都會遇到“大公司病”，如何提升效率成為了關鍵命題。流程再造的目的，就是要通過流程的優化和變革，對內，減少人力、物力、財力以及時間等的浪費，降低成本，提高企業運轉速度;對外，讓用戶獲得更好的體驗，增加品牌的黏性，最終支撐業務的增長。簡而言之，就是開源和節流。

信息化可以將流程固化下來，從某種意義上講，IT創新和流程再造其實是合二為一的事情。以前，海爾更多的是將流程固化到系統中去。過去的幾年，海爾一直在向信息化企業轉型。

佘敏比喻道，企業的業務運轉就像是一條河，有其自然的流動規律，人為設計流程去驅動企業發展，就像是給這條河開了很多溝槽，并不見得合理，也會影響到整個河的生態。“河水應該流到哪里去，就讓它流到哪里去。”佘敏說，這就好比是讓信息和數據自然流轉到該去的地方，盡可能減少人為干擾。“許多人為添加的流程，許多部門的設立，其實是沒有價值的。”

用佘敏自己的話說，在加入海爾之前，他一直扮演的是應用IT的業務角色，相信IT和流程是緊密互通的，而加入了海爾的IT部，從負責流程再造，到統一管理流程和IT，遇到的挑戰卻是要“忘掉流程”和“忘掉組織”。這需要觀念的轉變，也是一個非常痛苦的過程。

如何讓海爾從流程驅動，轉向信息驅動，如何改變過去以人為索引的流程系統創新，聚焦在以“增值”為導向的信息數據經營呢？

物流業務的模式創新就是代表。佘敏說，既然所有的業務信息，都可以在平臺上實時看到，那么過去在中間起傳遞作用的管理者們就不再需要了，因為用戶的評價就是最好的考核。組織結構由金字塔形轉向了離散，過去按層級分配任務的工作方式也沒有了，員工自發搶單即可。

這是一個具有鮮明互聯網特點的業務變革，就像許多互聯網公司的業務創新一樣，并沒有發明新的技術，而是開創了全新的模式。

佘敏將之稱為破壞式顛覆性創新——流程再造不再是按部就班地去梳理一步又一步的業務環節，而是從一個新的角度看待問題，撇開原有的流程，打造新的非線性的工作方式。“信息化企業到底是什么樣的，之前大家都很模糊，現在越來越清晰了。”

用戶觸點

當然，并不是企業中所有的流程都具備顛覆式再造的條件。海爾全新流程的打造，更多聚焦在了面向顧客的業務環節上。

智能制造的最終目標是讓企業從工業時代的大規模制造轉向大規模定制

佘敏和他的團隊花了很長時間研究“用戶觸點”，包括顧客線上、線下的購買行為，送裝過程，售后和維修等——所有顧客與品牌互動的業務節點，以前都有一大堆流程支撐。

圍繞這些“觸點”，他們一直在思考，究竟怎樣變革，才能夠讓顧客更高興、更滿意。比如說，顧客去賣場提貨，現有流程如何改變才能夠帶給其更便捷的服務。

雖然自己并沒有意識到，但海爾IT團隊在創新業務模式時，正逐漸跳出固有線性流程的藩籬。

傳統售后維修的服務模式是，顧客報修，工程師上門服務，如果無法現場解決問題，會將其信息填入系統，系統將數據分發和逐級傳遞給相關組織，如工廠、供貨商等。

海爾在全球有大量服務網點，在傳統模式下，一線的聲音，在生產運營的整個鏈條中流轉，到達正確部門的時間甚至會長達數月之久，而解決方案的提出，并返回到一線又需要很長時間。

如今，海爾的工程師在上門服務時，倘若發現某個零部件出現了問題，會當即將信息輸入APP，APP會提示應當向誰尋求幫助。后臺數據庫中積累了足夠的知識，也有編碼機制，能夠快速將問題與組織和人員對應，制定解決方案。

在供貨商方面，也設有專業的人員對接這些信息，他們會與工程師即時在線溝通。工程師可以現場將圖片等信息發給對方。供貨商會告訴工程師，究竟是要直接更換零部件，還是對其簡單調整即可正常使用——一些不必要的浪費被避免了。對于問題零部件，供貨商會進一步記錄下來，改進和提升產品質量。在以前，一旦出現問題，便會更換相應部件，舊的部件則被直接丟棄。過往需要很長時間傳遞到生產、設計乃至供應鏈上游的信息做到了實時到達。一些分發信息和任務的人員，可以去做更有價值的事情了。佘敏說，更重要的是，顧客的滿意度大幅度提高了。

數據驅動

海爾是國內較早上線虛擬社區的企業，佘敏表示，建設企業社區的目的，不是簡單地讓海爾遍布全球的幾萬的員工能夠在線上社區聊天，而是希望打破組織隔離，當問題產生時能夠由信息驅動，快速找到分散在不同部門的正確的人，并將其組織起來。

在此背后的技術支持是龐大的數據庫和大數據分析。佘敏希望，通過大數據收集、分析和應用，在海爾建立起內部自驅動、外部互聯互通的全流程生態網。大數據平臺將是未來海爾各種技術和商業創新的基礎和支點。

過去兩年，海爾的大數據平臺逐漸建設，具備了初步的收集、存儲、分析各種結構化和非結構化數據的能力。海量的數據匯聚在了一起。

海爾整合了過往數千萬顧客的數據，為用戶畫像。在平臺上可以查詢到每一位顧客的消費情況，如購買過哪些產品，咨詢過哪些問題，售后維修狀況如何。這些內部數據經過嚴格的脫敏處理后，再去做相應的分析。

通過使用條形碼和二維碼，海爾將每個產品從“生”到“死”的所有信息都串聯了起來，這也保證了售后產品問題發生時，信息能夠追溯到具體的人員。

佘敏介紹，海爾最終會搭建起一個龐大的混合云，一些非關鍵的數據會放到公有云上，而與經營、用戶等有關的核心數據都將放在私有云上。

云圖是海爾大數據的另一個重要應用，其收集和分析的主要是外部數據。

各種互聯網和移動互聯網網站、媒體以及平臺，諸如微博、微信等上的與海爾有關的數據，都會被收集起來，通過名為“云識”的大數據技術分析，處理、歸類并分發給不同的部門。

例如，用戶評價，是正面還是負面，是否有建議，與哪些產品掛鉤，如果有問題，問題的原因是來自物流、設計或是生產制造。這些信息在分類之后，都會直接推送給具體部門切實負責這件事的人。甚至財務部門和人事部門也會得到相應的數據，比如有關行業發展、并購的信息。

“每個人的需求都不一樣，過去大家各自到處去尋找信息，云圖上線之后效率顯著提升了。”佘敏說，每個人的用詞方法都不一樣，互聯網詞匯又日新月異，云圖也在不斷的完善新詞庫，改進識別算法，確保收集到的信息足夠多，分析足夠準確。

大數據是一種技術能力，不論是用戶索引、條碼索引，還是云圖等應用，其實都改變了信息的傳統流轉方式，讓海爾向信息驅動型的公司邁進了一步。

海爾的工業4.0

信息流轉方式的改變應用到組織和流程上，或許就催生了模式的顛覆式創新，運用到機器設備上，展示的則是智能制造的夢幻工廠。

要想實現智能制造，首先要做的事情是，在高度自動化的生產設備上大量安裝傳感器，實時收集生產過程中所產生的各種數據，同時，通過數據交互，在后臺控制機器。

在制造產品之前，工廠要首先生產模具。以前海爾加工制造模具，要先把控制程序安裝到機器上，因為每次加工的模具都不一樣，因此每次都需要重新安裝程序。

現在，機器連接到了控制中心，只要加工模具，程序就會自動下載到機器上，大量減少了人工干預，而一些機器甚至已經實現了加工刀具的自動切換。

過去，沒有掌握機器的數據，產品在制造過程中，因為機器的原因出現了問題，車間就需要反復查找問題源頭。數據做到實時收集后，問題被迅速定位和解決。由于系統可以控制到每臺機器，工廠的制造也更加柔性。

在佘敏看來，機器產生的數據被收集起來后，更進一步的意義在于，能夠大幅度縮短產品從研發到上市的時間。

傳統的觀念是，先設計再制造，在智能制造時代，設計不僅僅要為產品設計，還應當為制造設計，為維修設計。未來，因為設計部門擁有了海量的制造數據，知道工廠制造能力的邊界在哪里。這樣設計出來的產品，就一定能夠制造的出來，而且制造效率更高，產品質量更有保障。

掌握了工廠制造能力的設計部門，在產品設計完成后，可以在虛擬空間中模擬仿真出樣品——這已經十分接近真實生產出來的產品了，傳統產品設計的反復打樣、修改，調整模具等一系列流程環節得以縮減。

智能制造更高級的階段是將供應鏈上下游企業以及機器設備的信息全都整合起來。因為沒有一家公司能夠自己生產產品的所有零部件。現在產品的設計打樣，需要供貨商提供零部件的樣品，這中間有大量溝通協調的工作。一旦所有的機器都連接在一起，供貨商只需提供樣品數據即可。

佘敏介紹說，從系統連接自有工廠的機器，到設計部門依據制造能力模擬仿真設計，再到打通上下游企業的數據，海爾都有自己的實踐，還遠遠沒有達到期望中的目標。此前，海爾已經建立了端到端的供應鏈信息化平臺。他說，制造和銷售個性化的產品，一定是互聯網時代企業的未來，過去幾年海爾一直在推進“零庫存下的即需即供”，智能制造的最終目標是讓企業從工業時代的大規模制造轉向大規模定制。

面向顧客，海爾打造了一個虛實互動的平臺，通過海爾官網、微博、微信及海爾虛擬展廳等網絡工具，顧客和粉絲可以與海爾在線互動，事前參與產品設計。

他們碎片化的需求和創意，經過業務分析和優化，會與海爾后臺的供應鏈系統、營銷系統、研發系統等對接。

強大的智能制造體系完全建成之后，由單個顧客發起設計，經設計部門為產品建模，再交由工廠生產制造，最后將產品交付給顧客，并不是沒有可能。

2012年底，張瑞敏提出了海爾轉型的網絡化戰略，具體思想和內容包括，人單合一，企業無邊界，管理無領導，供應無尺度等。海爾的員工要讓用戶開工資而不是企業開工資。他認為互聯網時代的企業，應該是一個開放的平臺，可以讓各種社會資源、全球資源匯聚上來，必須把傳統的中間層去掉。

“轉變思維”是佘敏頻頻掛在嘴邊的話語，他說，公司在轉型，IT部門就要更快地轉型。海爾流程與系統創新部的所有創新，歸根結底都是為了海爾戰略的落地。

智能制造是為了未來的海爾盡可能的接近用戶;大數據等信息平臺的打造則為人單合一提供了隨時隨地的詳盡數據支持;而對物流、配送和售后等流程的顛覆式再造，是讓員工直接聽命于市場，實現管理無領導的典型案例;此外，與企業無邊界、供應無尺度有關的IT創新也非常多，例如，海爾開放式創新平臺，實現了與全球200多萬專家資源的對接，海爾可以面向他們發布課題和獲取解決方案。