惠而浦中國變身記

周再宇

惠而浦（中國）正面臨著一個比較復雜的局面。

這事兒要從合肥三洋說起。2008年，日本松下電器以80億美元并購困境中的三洋電機，并使其成為松下全資子公司。到了2012年5月，合肥三洋的第二大股東——已經成為松下旗下品牌的三洋顯露退出意向，這導致合肥三洋品牌的未來充滿不確定性——極有可能面臨沒有品牌可用的境地。

合肥三洋未雨綢繆，推出“三洋帝度”品牌，期待經過一段時間的過渡期之后，“帝度”可以挑起大梁。同時，正是認識到了單品牌戰略的危險性，合肥三洋開始多方尋找其他可以合作的品牌。

恰在此時，全球白電巨頭惠而浦找上門來。

惠而浦集團是美國家電企業，早在1994年便確立了其在中國市場的長期發展戰略，并于1995年開始在中國市場布局。此后20年間，相繼在上海、廣東順德以及浙江長興等地投資，并設立了亞洲技術中心和全球采購中心。但吊詭的是，惠而浦在全球市場業績喜人，在中國市場卻一直“水土不服”。2013年，惠而浦在華營業收入12.05億元，凈利潤虧損4653.89萬元。

惠而浦與合肥三洋的結緣始于2009年，當時雙方開展產品訂制OEM合作。作為中國三大家電制造基地之一，2011年合肥的家電產量已經超越青島、順德，躍居全國第一。

2013年8月13日，合肥三洋正式發布公告，惠而浦將通過股份轉讓完成對三洋電機的接盤，同時通過定向增發，獲得合肥三洋51%控股權。根據公告，在此次并購重組完成后，合肥三洋將建成為惠而浦全球研發基地、全球生產制造基地及全球采購中心。

至此，合肥三洋此刻已然不懼“三洋”品牌的可能退出。而戲劇性的是：日本三洋則決定將“三洋” 品牌商標使用權續簽至2019年，而且到期后可能還會協商續約。

與此同時，此前被美的租賃使用的“榮事達”品牌，在合肥三洋的多年努力下，終于在2013年4月成功回到合肥三洋懷抱，獲得了“榮事達”品牌冰箱、洗衣機、微波爐三大類產品商標的使用權。

2014年11月，合肥三洋發布公告，公司注冊名稱已由“合肥榮事達三洋電器股份有限公司”更名為“惠而浦（中國）股份有限公司”，合肥榮事達三洋董事長金友華任惠而浦（中國）董事長、總裁。

也就是說：一直擔心沒有品牌可用的合肥三洋，在與惠而浦完成交易后，已然手握“惠而浦”“三洋”“帝度”“榮事達”這來自三個國家的四個品牌。

融合：中美企業管理差異

歷來，并購整合就是企業管理中的一大難題。

惠而浦（中國）董事會秘書方斌在中美雙方第一次培訓的時候就發現了這一點。“當時，我們要在一張紙上寫下‘你認為企業管理者最好的品質是什么？。中方認為是包容，但美方認為是誠信。我們也認識到誠信的重要性，但是美方將其提到了很高的位置。中方可能更強調靈活性，但美方更強調原則性。”

第一步就出現了矛盾怎么辦？雙方只能尊重彼此，試著妥協、盡量融合。“美方一些好的東西你一定要愿意接受，不要總覺得他們不懂中國國情，‘為什么總是這么啰嗦……，心里不要有這樣的思維。第二，為了更高的目標要怎么做？做哪幾件事情？但是成功的可能在哪、風險在哪？一定要說清楚，美國人的邏輯就是這樣。”金友華發現，中美雙方不僅在企業管理思維上有差異，管理者屬性上也有差異，“美國人的PPT做得非常好，演講口才也好，都很自信。你讓他坐著講都不行，要站起來講。美國人是很自信的，每個人都是專家、教授。”

為了盡快把美方成體系的管理經驗學到手，金友華給自己的工作量提高了一倍，“現在壓力更大了。”有一次，惠而浦全球董事長杰夫·費蒂格來到中國（同時，他也是金友華的全球導師），金友華表示自己“太忙了，會議特別多”，杰夫很詫異地直接指出：“你這樣不對。”

“他說：只要你認為沒必要開的會，你就堅決不要開。”杰夫把自己的全年工作計劃拿給金友華看，只有薄薄的12頁紙，每張就是一個月的工作安排，“他說：我一年所有會議都安排完了，剩下都是我的個人自由時間，我去打球、去學校演講……你應該學學我，這才是應該你干的事情。”

于是，金友華也開始將自己的工作數據化，全球會議也做了12頁紙的表格，“每年的全球會議，在上一年年底就已經告訴我了——參加什么會議、具體哪天、時間多長等等。”除此以外，中國區的全年會議、月度會議甚至星期會議他也做了具體的表格。“一方面是中國企業的計劃能力太弱，另一方面也是存在很多突發的情況。”

這12頁表格只是美方規范化企業管理的一個縮影，更多實質性的內容是數據的模板化。“所有東西都是標準化的——產品開發標準化、成本標準化、營銷數據標準化、財務數據標準化……”金友華感嘆說，美國人的計劃性太強，“他不只是看到今天，基本上要計劃到五年以后。每年7月我到惠而浦總部去，就是看三年內的產品和營銷計劃。美國人的計劃分三部分：盈利計劃、財務計劃、具體實施計劃。非常詳細。”

通過這次與惠而浦的整合，金友華感觸最深的是中國企業管理的不成體系，“所以，壓力大并不是壞事，這次整合實際上是在不斷改造我們。在原來的體制下很快活很自由，但沒有方向，而規范的制度、框架只有靠嚴格管理才能做到。”他也承認，剛開始國內員工肯定覺得有點不適應，“但慢慢就會明白是好的，借助這些體系化模板，它的分析能力非常精準。”

目前，惠而浦中國產品開發全流程、精益制造和財務體系都源自惠而浦全球，只有采購體系根據國情不同會有所取舍。惠而浦中國已經成為惠而浦全球體系中執行力最好的公司，“任何事情只要一講馬上就做，甚至反過來推動惠而浦全球的公司轉。”

“在中國工作過的一些美國人回去都講：到美國反而不適應了，因為中國太快了。”金友華笑著透露道，“我一直有個想法，想讀博士，研究中、日、美三國管理文化的比較，很多導師甚至院士都非常贊同，認為這個非常有價值”。

全球化：整合重組

惠而浦中國的前身合肥三洋與日本三洋的合作過程分為兩個階段：第一個階段日本出售成熟產品的圖紙，合肥三洋按照圖紙原裝制造；第二個階段圍繞產品技術專利授權，“其他的不給你使用，這是三洋的制度。但是后來從2008年以后，我們在三洋的技術消化吸收基礎上再提升。從2008年開始一直到與惠而浦重組，都是合肥三洋擁有自主知識產權的技術。”金友華介紹說，“當然，我們這幾年的發展離不開原來三洋雄厚的基礎。但是我覺得，這樣應對中國市場還可以，但是應對國際化市場就比較吃力。如今中國市場已經嚴重產能過剩，向內轉向結構升級，向外要走出國門發展。但中國企業向外推出又存在一些問題，比如產品品質、品牌以及文化和價值觀等，把這三點推出去很難。現在中國家電銷售在世界市場上也只能占到25%左右。”

惠而浦成為控股公司之后，對惠而浦中國（原合肥三洋）進行了全面的提升和指導，與日本三洋相比，介入程度更深。金友華認為，這對惠而浦中國以后走向國際市場起到了很大的作用。“現在我們在市場、技術和管理方面都可以無償使用惠而浦全球的資源，中國技術中心跟全球技術中心單獨拉了一條線，通過信息化全部連在一起。但同時，我們原有的核心技術，惠而浦全球如果想使用還是要付費的，因為牽涉到上市公司管理交易。”

惠而浦全球雖然深度介入了中國區管理，但還是給予了一定的自由空間，單筆費用不超過特別高的層級都不需要提交總部批準，金友華可以跟中國團隊一起定奪。

一方面，來自于惠而浦全球的資源需要融會貫通，另一方面，則面臨著中國本土市場的問題凸顯。“產能嚴重過剩、需求不足、庫存高企，進而導致實體經濟資金流動缺乏。同時，虛擬經濟的興起，使得實體經濟很多資金流向虛擬經濟，導致實體經濟經營越來越困難。”金友華說，這正是惠而浦中國決計重組的原因所在，“我們充分認識到：現在中國市場規模很難再有大幅增長。但是反過來思考，中國發展比較好的實體企業都體現在自動化、智能化方面，以結合移動互聯網的方式去發展。大家已經明顯感覺到要做結構調整。”

為了充分學習到惠而浦全球的管理經驗，惠而浦中國在總部合肥建立了惠而浦大學，從美國請來專家培養中國區管理團隊，同時在全球范圍聘請有中國背景的五百強企業領導人分享經驗，“向他們學習總結出各種邏輯思維，把復雜的問題簡單化。”

復雜問題簡單化，體現在惠而浦身上分為以下幾點：第一點是在管理和財務上，比如營銷數據標準化，包括價格、平均價格、市場占有率、單臺盈利能力、趨勢曲線圖等；再比如預算的準確化和科學化，包括三年預算、年度預算、季度預算等，“每項投入產出的效果、風險、機遇、具體解決方案等，都建立了一個科學的管理模板”。第二點是在產品開發上：按照計劃執行，投資收益、現金流和投資回收期都非常清楚細致和科學。第三點是在精益制造上：自動化程度的提高，包括人機交互、信息化系統等，通過多年數據整理形成了一種標準的經營指導。此外，惠而浦在銷售費用控制方面也有一整套標準。如果按照惠而浦現有規模，一年能夠節省五千萬到一個億。”金友華說。

營銷突圍：品牌和渠道梳理

手握來自三個國家的四大品牌，惠而浦中國面臨的挑戰非同一般。

三洋品牌來自日本，惠而浦品牌來自美國，帝度屬于本土日韓風品牌，榮事達則是深耕中國基層市場的本土知名品牌。四大品牌各有特色，其積累的品牌風格和文化也各有不同。一方面，如果區隔不夠明顯，將會出現自家搶奪自家市場的內耗困境；另一方面，如果要打造區隔鮮明的四個不同品牌，在傳播中的巨大投入可想而知。

作為上市公司，由于采訪時惠而浦中國還處于資產重組停牌期間，金友華表示不便透露過多的品牌規劃，但是大致方向已經梳理完畢，可以肯定的是惠而浦將是最高端的品牌，走歐美風格，以創新和科技觸動消費者，在中國確定了新的品牌承諾“百年品質 創易生活”，主要競爭對手是國際品牌；而三洋、帝度則走日韓風，產品偏向健康、時尚、環保，品牌承諾為“悅享健康”，以中國主流品牌作為競爭對手；榮事達則主要聚焦區域性重點市場，“因為二十多年來，榮事達一直是中國家電品質代名詞，所以它的品牌承諾就是簡單的‘好品質 榮事達六個字。用產品來解決差異化問題。”據透露，惠而浦中國還將從技術方面對這四大品牌進行一些差異化區隔。

惠而浦（中國）高級副總裁、營銷公司總經理章榮中介紹說，惠而浦有一系列非常系統科學的傳播方式，“比如說品牌定位、消費者需求調研和測試以及整個媒介策略，其中有幾個關鍵點：第一個是精準——你的消費群到底在哪？消費者的核心需求到底是什么？一定要清晰。第二——自媒體時代要解決傳播的內容問題。一條新聞或一篇文章，從標題到內容都是有價值的；第三就是傳播的形式，一定是互動的，充分結合現在多元媒體、線上線下終端，怎么做一體的整合性傳播？有一系列的規劃，目前可以簡單透露一下：品牌定位基本上已經做完了，我們正在為惠而浦打造品牌TVC廣告片，很快也會出爐。在具體的傳播規劃里，從今年三季度開始到明年會加大數字媒體、電視媒體，包括終端組合的傳播，圍繞目標消費群體傳播核心內容，并且形式上更互動化、娛樂化。”

目前，惠而浦（中國）線上渠道快速增長，線上銷售收入占收入總額的15%～20%，而且還在不斷提升中。這反過來倒逼線下渠道自我轉型，“線下渠道要往效率提升方面走，最終可能會打破線上線下的區別。趨勢背后的本質是渠道效率的提升，給消費者帶來便利、快捷、便宜、透明，帶來更好的體驗。”章榮中介紹說，惠而浦中國專門成立了電子商務公司，負責所有線上業務，同時為了實現多品牌運營，在線下也進行了一些渠道組織變革。“比如說三洋帝度專門有銷售公司負責線下，還有惠而浦、榮事達也有專門的銷售公司。同時，下一步還要大力發展廚衛電器，圍繞這兩部分又建立了小家電和廚電事業部。一方面，在三四級市場和所有代理商形成利益共同體，做深度分銷；同時，在零售市場比如國美、蘇寧以及地方性傳統百貨形成戰略性合作，圍繞終端效率和售賣去布局整個組織。”

對于目前火爆的概念“互聯網+”，金友華表示，“現在一定要把互聯網的很多詞語變成簡單的東西才能看懂。講那么多概念干什么？現在還是要解決基本的東西，比如基本的產業技術、質量等根本性問題，這才是惠而浦中國堅持走的核心方向。美國在前六七年，也跟中國一樣把概念炒得很熱，這幾年反而平淡下來，這說明他們炒過一段時間后，發現消費者需求還是沒有解決。”

章榮中也認為，營銷要想突圍，核心還是產品突圍，要跳出營銷談營銷。“最核心還是消費者需求的洞察，滿足需求的核心還是產品。”

“企業管理圍繞的目標只有三個：盈利能力、創造更好的現金流以及持續發展能力。這些是企業經營和管理的必須條件。”金友華表示，為了學習精益制造，實現產品品質提升和成本費用控制，最終助力惠而浦中國成功變身轉型，他已經選送了很多員工到美國總部學習。

對于惠而浦中國來說，這是剛剛展開的新一頁。