同德協力：宇通文化啟示錄

周再宇

文化、人事、作風等最終都要融入業務、支持業務。人都是有惰性的，企業文化一定要正視和承認人性。企業文化是逐步形成的，不是一蹴而就的，要邊做邊完善，建立約束機制和倡導理念，不斷糾正并逐步從“聽招呼配合”到“主動協同”。

我是隨著宇通的致敬抗戰老兵志愿者團隊走進趙百廉家院子的。他家位于一樓，院子里養了些花草，幾枝藤蔓沿著樹爬上去，枝頭垂下來，開著淡淡的黃花。陽臺處開了前門，剛一進屋就看到陽臺上成捆兒碼放的舊報紙，最底下的有年頭了，呈現出烤煙葉一樣的顏色，攏共三四十捆兒，擠擠挨挨的。“我爸就喜歡看報紙”，趙百廉的兒子趙進笑著說。

今年92歲的趙百廉是周口市太康縣板橋鎮人，曾經的黃埔軍校學生，參加過許昌保衛戰。就在離他家不遠處的太康縣城，也有一位抗戰老兵。已近期頤之年的張長河曾先后參加過中條山、烏祥集和中原戰役。當時蔣介石為了阻擊日軍，炸開花園口黃河大堤，16歲時，當農民的他與老鄉一起慘遭洪水流離失所，討了兩天飯，背著父母投奔新四軍。后來該連大隊長魏鳳樓帶著三個連投靠國民黨。中條山戰役中，全排四十七名戰士只剩五人，他是其中一個。

幫助宇通聯系老兵的河南關愛抗戰老兵志愿者組織的人說：很多老兵今天聯系上，第二天能不能見到人都不一定了，歲數太大了。有一些國軍老兵在文革中被打壓，其中有位老兵坐牢長達22年，“他們心里積攢了太多委屈，你去看望他，他其實不在乎錢，你去給他們的小鐵片上刷層漆，他們覺得自己終于得到了承認，有些人剛戴上紀念章就哽咽、痛哭。”這位不愿意透露姓名的志愿者說，“我剛開始走訪時都很抑郁。”

當宇通志愿者給張長河戴上象征榮譽的大紅花時，老人失聲痛哭，講起當年被俘脫逃的經歷時，仍然激動得全身發抖，在場者無不動容。

公益就是做實事

今年正值抗戰勝利70周年，宇通拿出2000萬用于撫恤河南省抗戰老兵，目前已經走訪766位抗戰老兵，后續還有約200位老兵線索待確認。在此過程中，由于活動影響力的擴大，陸續發現之前未登記錄入的老兵，“投入肯定還要追加，而且，有30多位老兵家里非常貧困，還要加大幫扶的力度。”宇通集團黨委副書記、工會主席彭學敏介紹說。

這次活動在宇通集團內通過內部網站征集員工志愿者共500余人，分組走訪抗戰老兵，除了贈送米面油等生活用品，每位抗戰老兵還獲贈2萬元人民幣。

“有些老兵生活真的很困難，今天走訪的還是條件比較不錯的。還有些老兵兒女不孝順，我們就想了個辦法，把2萬元按月分批打進老兵賬戶，同時由當地的志愿者定期探訪監督。”一位宇通志愿者說，目前已經有9個志愿者認老兵做干爺爺，有空就會去探訪和照顧老人。

宇通董事長湯玉祥夫人荊老師也親自參與了探訪活動，一些員工的子女也積極參與進來。為了節省費用，將資金真正用于老兵，志愿者探訪期間，住宿標準維持在兩人間每天150元以下，每人每餐低于15元。在每天走訪之后，小組成員會召開小組會，通過集體討論和寫日記的方式總結這一天的收獲，志愿者所寫的日記和感想會通過公司內刊《宇通人》分享和擴散到全集團，傳遞正能量。

“公益與品牌不聯系”

“致敬抗戰老兵”的活動脫胎于宇通集團的“尋找英雄”公益項目，不僅要致敬抗戰英雄，還包括生活中的英雄，如社會道德模范、優秀教師、見義勇為者等。目前，經過多年的探索和完善，宇通集團已經建立了系統的公益工作體系。

比如，在“助人自助”的核心理念和“愛心宇通”、“展翅計劃”、“宇通社會開放日”三大系列活動框架的支撐下，宇通每年都制定社會公益規劃和專項預算，系統地、有計劃地開展公益活動。目前已形成圍繞企業戰略目標，根據企業特點、地域特點，將公益工作管理融入公司高層決策，形成統籌規劃、分工實施、全員參與的社會責任管理格局。

宇通的公益預算是獨立的，宇通集團董事長湯玉祥要求“公益與品牌不聯系”。因此，在“致敬抗戰老兵”的走訪過程中，所用車輛都很低調地沒有印上宇通集團的標志，并且沒有大肆宣揚。在旁人看來：公益活動可以為品牌形象和企業形象大大加分，今年又恰逢抗戰勝利七十周年的時間節點，借此大做文章是順理成章的。但由于湯玉祥本人的堅持，以及宇通集團一向低調穩重的文化風格，居然就這么默默地堅持了下來。

湯玉祥認為，這是企業作為社會公民的基本素質。自2008年起，宇通就連續發布《年度社會責任報告》，系統對外闡釋作為“企業公民”的社會責任理念及具體行動。截止目前，公司累計向慈善總會、紅十字會、災區人民、殘聯、希望小學等單位或個人捐款捐物，公益支出總金額達1.53億元，救助人數超過5.6萬人。

企業文化如何落地？

對于擁有4萬多員工的大型企業集團來說，除了具體的規章制度以管理約束員工之外，企業文化才是能夠激勵員工主動協作和積極參與的法寶。然而，作為一種以人為主的管理哲學，企業文化很容易淪為形式，成為憑空添亂的繁瑣環節和口頭背誦的教條規范。

那么，宇通是如何保證企業文化順利落地并實施的呢？“對于企業文化來說，背誦條規肯定是沒用的，一定要讓企業文化在員工的行動中表現出來。”李遠征說。

經過多年發展，宇通集團已經形成了“崇德、協同、鼎新”的核心價值觀以及“以客戶為中心，以員工為中心”的經營管理理念，湯玉祥認為，這是宇通過去成功的第一要素，也是實現未來事業目標的堅實基礎。

“比如宇通的業務人員，他是直接接觸客戶的，企業文化表現在他身上就是：他要深層次把握客戶需求，服務好客戶。以客戶為中心，就是以客戶的成功為中心，為客戶創造更大價值。但不是無條件地滿足和盲目迎合，而是敏銳洞察和深入挖掘客戶本質的、潛在的需求，實現對客戶需求的主動適應和有效引導。必須以對客戶高度負責的態度，堅持為客戶創造價值，提供高質量的產品和高標準的服務，鑄就最佳客戶體驗。”李遠征介紹道。

宇通企業文化的另一部分是“以員工為中心”，從企業建立之初，湯玉祥就為宇通設定了“三不”的底線：不讓員工看不起病，不讓員工孩子上不起學，不讓員工生活過不下去。“篤行人性化管理，最大化調動員工積極性、主動性和創造性。堅持公司與員工雙贏，既反對單純任務導向，又反對‘老好人的做事方式。既要嚴格管理，又要做好服務。”李遠征表示，宇通制定和執行政策都會充分考慮員工體驗和感受，開展工作尊重員工個性和差異，充分發揮主觀能動性。

“文化、人事、作風等最終都要融入業務、支持業務。比如協同分工的企業文化如何落地？如果不落地或者落地不到位，員工會互相扯皮推諉，打擦邊球。人都是有惰性的，企業文化一定要正視和承認人性。”李遠征說，企業文化是逐步形成的，不是一蹴而就的。“不可能有一套完整的模子可以直接套進來。文化是逐步迭代的思維，要邊做邊完善，建立約束機制和倡導理念，不斷糾正并逐步從‘聽招呼配合到‘主動協同。”

作為生于斯、長于斯的本土企業，宇通不僅以產品、技術、管理的創新與進步來奉獻社會、創造價值、引領發展，同時也以一己之力為各項社會事業的發展貢獻著力量。