通于一而萬事畢：產品乃營銷本源

閆芬

信息化時代的到來是一柄雙刃劍。

一方面，賣主為吸引稀缺注意力不斷營造新概念和花哨噱頭；另一方面，買主卻可以通過信息對等撇去浮云見本質，直接交流體驗心得。

“一個企業是否能取得成功，取決于消費者認知。隨著信息化時代到來，信息更加對等。所有消費者在鑒別一個產品時都是比較敏銳的，一旦發覺自己受騙，肯定會對產品銷售產生不好影響。只有當你的產品做好了，不管別人怎么說，不管競爭對手如何攻擊，依然會賣得很好。”德立創始人潘小東認為，產品才是營銷的本源，“最重要的還是產品，沒有產品就沒有一切。”

目前中國市場是競爭最為激烈無序的市場之一，營銷費用在企業成本中所占據比重達到驚人程度。過度營銷不僅擾亂消費者視線，也攪亂了行業。在營銷概念的龍卷風下，是做隨波逐流的風滾草，還是做踏實專注的磐石，是考驗一家企業是否能夠做成百年老店的試金石。

以淋浴房市場為例，一直以來，五星級酒店是高端消費者直接體驗產品的絕佳場合，也是淋浴房品牌展示的重要場所。

德立，作為國產淋浴房品牌，居然生生在這塊市場中撕開一個口子，成為第一個突圍者。眾所周知，由于門檻極低，目前中國的淋浴房市場已達百億規模，競爭異常激烈，早已成為一片紅海。業內人士戲稱，“一把螺絲刀就能開淋浴房工廠”。

在門檻極低的市場中，如何打造高端品牌，并得以躋身于五星級酒店獲得高端消費者的青睞？答案就是：產品。

在過去18 年中，德立相繼攻占了“跳水王子”田亮、著名主持人汪涵、何炅等一大批名流豪宅的近百間浴室。

產品品質成就營銷基石

德立專注于產品品質的路并非一帆風順，尤其是在諸多同行大肆抄襲和打價格戰的環境下。

2009年，德立市場部組建，全國100多家門店重新裝修。同時技術部也逐漸成型，開始追求工藝復雜化。當年，德立銷售額1億元，凈利潤1000多萬元，同比增長36%。

但這種喜人狀態并沒有持續下去。

2010年，德立受到競爭對手沖擊。“華億達是一個做五金的工廠，產品合頁很大，平整度很好。我有很大的壓力，要做產品超過他。于是推出了26系列，結果做出來比人家還差。一到市場賣不動，一年賣200套。客戶說，這東西太貴，東西又不好。26的拋光是手動拋的。”潘小東一直努力改進但是沒有效果，直到2011年，德立經過一年的研發，推出了鏡面直角工藝，銷量開始上升。

企業走到了2012年，新的挑戰再次襲來，產品同質化的問題嚴重。“我們就一兩款產品，大家都在抄襲我。外型都一樣，賣得更便宜，用戶又辨別不了。我們用好的玻璃，但對手的玻璃前一年也沒有問題。你說自己的產品更好，用戶怎么知道？”潘小東一度很急躁，“銷售沒起色，不知道將來怎么發展，我又請了朋友來考察。朋友說，原因就是你沒有便宜、低價的產品。”

潘小東暫時妥協了，請人幫忙開發低質低價的產品，新產品出來后，迎來的是原來口碑用戶的破口大罵。“他們說，德立怎么能制造這種垃圾？我們以前賣淋浴房，標榜里外看不到螺絲釘，后來自己卻去做了，當時代理商也對德立沒信心了。所有企業都有由盛而衰的時候，我當時很悲觀，就想現在德立的轉折點是不是來了？”

最后，德立還是回到了專心做產品的路子上。潘小東曾是物理老師的背景，使他擁有一定的技術底子，并且堅持在細節中捕捉“微創新”，經常自己動手研發生產需要的各種設備，員工們稱其為“技術狂”。淋浴房的輪滑很容易被頭發和泥垢卡住出現故障，潘小東就自己研發了一個全封閉的輪滑系統。

淋浴房作為集成產品，五金配件是關系到消費者體驗的重要細節。“技術狂”研發的 “鏡光效果”及墅方方26系列重新上市，使得德立再次成為業內焦點，代理商信心的上漲，品質品牌營銷策略再次得到很好的驗證。

產品設計造就藝術風范

“我是功利主義，把結構想完，站在用戶角度想產品需要哪些功能，剩下的造型用最節約的辦法：多一分錢不花，少一分錢不省。但在代理商看來，這就是沒有美學觀點，沒有造型。他們要求我請一些國際設計師來，先做造型再配結構。”

2012年廣州設計周上，潘小東結識了來自意大利的設計師卡羅·貝利，后者被譽為生態設計領域的“達芬奇”，有著30多年的室內設計和建筑行業設計經驗。交談一番之后，卡羅決定到德立工廠參觀考察。考察完雙方一拍即合，卡羅被聘請為德立的首席設計師。

然而卡羅·貝利剛開始給出的設計，潘小東表示接受不了，甚至差點吵起來。“卡羅完全站在設計的角度，而沒有考慮功能如何實現。”潘小東說，一個功能結構至上，一個設計美學至上，沖突不可避免。“一個美學大師跟一個土包子肯定吵架，我關注的是結構和工藝，他關注的是造型。設計師不管你，曲線一拉出來象征什么意義。我看見這個曲線想的是怎么才能做出來。往往在這方面爭，他畫出來我做不出來，那也是廢的，所以既要畫得出來，我也得能做出來，反反復復需要很長時間。”

經過近兩年多次艱難磨合，二者終于達到了某種平衡。卡羅·貝利設計的35系列羅馬浴池系列淋浴房一面市，其精致美觀的造型、深厚的文化底蘊，就受到了眾多苛刻追求美感的消費者的熱捧。

“非標”產品滿足不同需求

曾有一段時間，潘小東動了把企業賣掉的心思。“美國衛浴品牌科勒來談收購，樂家也來談過。都沒賣成。怎么辦？還是要辦下去。我不停地請更有能力的人，比如懂IT的、營銷的、技術的，團隊開始穩定。”

早在2002年，德立就瞄準了非標準品定制這個價值含量較高的領域。但非標帶來利潤的同時，帶來的挑戰也有不少。淋浴房的主要材質是不銹鋼、玻璃、鋁合金等，每個產品配件至少50-60個，多的上百個，整體小環節加起來1000多個。“淋浴房定制主要體現為面積大小。由于面積不同，所需的物料長度、種類、物流等環節都會不同。”潘小東說。

德立從零開始研發生產設備，經過10余年探索，將其定制系統初步打磨成型。用戶下單后，德立的員工上門測量，根據戶型、面積，重新設計圖紙。德立的車間沒有流水線，每個工人獨立操作，各自負責一環。

一個訂單一種工序，每道工序的操作、銜接方法不同。每天又有成千上萬個訂單在車間流轉，要區分每個訂單的操作信息、了解每個訂單進行到哪一步了，再考慮到非標品的龐大原材料倉庫，德立若想做到規模化，只能依靠IT系統提供具體信息，工人照著執行。

德立的系統是二次開發，向第三方購買一個基礎平臺，其余所有程序、數據都是自己寫，之后與硬件對接。德立的系統構成是：OA+ERP+訂單組合軟件目前這套系統支撐的是每年約20萬套淋浴房的產能。

用潘小東的話來說，“現在德立的每一步都是決勝未來的關鍵一步，站在過去18年成就之上，德立淋浴房正在構筑更大的夢想！