陳曉宇

如今的中國輕紡城企業在管理方面各有奇招,并且都結合了企業特有的文化理念。紹興精翔物資有限公司就是這樣一家企業,該公司一直致力于打造差異化管理模式,并取得了不錯的效果。
企業一直致力于打造差異他的戰略模式,對不同1種不同年齡段的員I實行差異化管理,對不同的產品設計采用不同的營銷途徑。
——薛豐群
每一家企業都有自己的一套管理方式,而先進的管理方式作為支撐企業成長的內在動力,一直是每一位企業管理者所探尋的。紹興精翔物資有限公司副董事長薛豐群對于管理企業有一套獨特的方法。她認為,對員工,對生產,對客戶,要采取不同的管理方式,實施差異化管理戰略,這能讓企業逐步邁向穩健。
據介紹,成立于1997年的精翔物資有限公司是一家集工貿于一體的專業化加工廠家,主營人造棉、全棉、化纖,以及各類深加工制作,包括染色、印花、繡花、燙金等,各類產品遠銷中東、東南亞、非洲、南美、歐美等地區。目前年生產量500萬米,年銷售量1500萬米,年銷售額超過一個億。
樹立正確用人觀念
薛豐群認為,企業起步階段,需要不斷夯實基礎,擴大產量,提高產品質量,當企業漸漸發展成熟走向平穩時,企業的綜合實力就成為了公司發展必不可少的推動因素。經過十幾年的打拼摸索,薛豐群發現只有在管理上實行差異化的模式,才能從各個方面提高公司的綜合實力,提升抗危機水平。
在紹興精翔物資有限公司發展成熟期時,出現了一些問題讓薛豐群陷入了深思。當時的薛豐群為了照顧親戚就業,雇傭了很多親戚在公司工作,但慢慢地,很多親戚員工就認為,與上司比較,還是自己與薛豐群關系更近,為什么自己就做一個普通員工,而另一些人就能做上司。在晉升中,很多親戚沒有得到提拔,便會找薛豐群理論,要求她給個說法,薛豐群則認為自己的用人法則是誰能力強,誰就當管理者,但一些親戚的想法卻和她背道而馳。很快,一大部分有意見的親戚開始辭職,200人的公司一下子出現了較大的用人缺口。
有了這個教訓,薛豐群意識到自己這種家族式的用人方法不是一個公司健康發展的合理用工途徑,于是,薛豐群開始轉變招聘策略,大量啟用有能力的人員。
“不管是什么年齡層次的員工,只要他肯為公司的成長做出貢獻,那么公司也一定會幫助他成長,并讓他享受公司成長所帶來的福利。”薛豐群說,“針對不同的員工群體我們也設立了不同的辦公氛圍,特別是針對90后員工,公司專門提供了新形式的辦公室裝修,以新穎輕松的辦公氛圍激發他們的創造力。”
“企業員工是企業發展的基礎動力,企業員工的能力、忠誠度是企業發展的無形資產。在企業發展過程中如何利用這種無形資產,是一個值得思考的問題。”薛豐群表示,以前在員工管理方面,經常能聽到“我對他們都是一視同仁的”這樣的話,這句話聽起來似乎公平公正,但其實存在一些缺陷。
一個企業的員工多則上萬、少則數名,在這個集體當中的個性化差異,必定使“趨同化管理”難以奏效。薛豐群認為,每一個員工作為特殊的個體,具有不同的特質,他們即使對同一個事件的反應也各不相同。一個具有友好性格的人和一個具有懷疑性格的人對陌生人的反應是很不同的,正因為每個個體的性格是不一樣的,那么同一種標準或者是同一種模式不可能對所有員工適用。當然我們也不可能對每一個員工進行非常細致的管理,但是至少我們可以將有相同性格的員工進行歸類,從而再根據分類進行差異化的管理。
滿足市場多樣需求
當然,對于銷售的管理,薛豐群同樣也啟用了差異化管理模式。薛豐群表示在電子商務剛剛興起時,她便很看好這個市場,而且未來的商場也不再是單打獨斗的戰場,而是以團隊運作為基礎的集體作戰。在2012年,薛豐群組建了自己公司的電子商務運營團隊,在守住傳統市場的基礎上,不斷開拓線上的銷售。
在之后的一次與網上交易伙伴合作的過程中,薛豐群發現,有些面料用相機拍不出真實的顏色效果,導致在線上傳達的產品信息存在誤差,一款墨綠色的面料樣品在相機面前始終無法呈現它在肉眼下的色彩。正當薛豐群一籌莫展的時候,一位年輕的員工提了一個建議,可以用修圖軟件給產品圖片調色從而達到我們想要的效果。
“這時候我才發現,差異化營銷背后往往需要更加活躍的思維模式,年輕人的思維往往更靈活,所以我們往往會在銷售團隊中增加一些年輕的員工,在提升整個銷售團隊的靈活性的同時,為銷售業績的提高創造了必要條件。”薛豐群說。
在這些年的發展中,公司在鞏固國內市場的基礎上,不斷拓展外銷,薛豐群表示,對于不同的外國客戶,他們需求的不同決定了公司在針對產品設計的理念和思路上也必須要做到差異化。例如在圣誕節到來之際,公司專門針對歐美市場設計開發了一款圣誕系列的新產品,包括色丁、歐根紗、網布、提花產品。而針對一些東南亞國家,例如越南,則推出一些質地偏薄的牛仔風格的面料。
“未來兩年內公司將組成10個銷售團隊來開拓市場,10個團隊將逐漸再合并成5個團隊繼續運作,未來的市場一定是差異化的,所以我們的營銷法則也必須差異化。”薛豐群在談到公司未來運作方向時對記者說。