溫卡特·克里斯南與GiveIndia

那是我第一次上網捐款，我有點緊張。我不知道能否找到一家可信的慈善機構，我是不是要在一個接一個的彈出窗口和操作提示中摸索好久才行？而且我能知道自己的錢捐給誰了嗎？怎么知道？

我打開了www.giveindia.org——GiveIndia，一家隸屬于慈善機構“印度捐款基金會”的網站，“印度捐款基金會”是印度第一批開設在線捐款網站的機構之一，人們可以隨時隨地通過網站捐款。網站的主頁上羅列了200多家經過認證的印度慈善機構的鏈接，我可以選擇其中任何一家慈善機構，捐款額度在250至25000盧比之間（100盧比約合人民幣9.75元）。作為介紹，每一家慈善機構的頁面都為我提供了可資助項目。將來我還會收到一份詳細報告，告訴我我幫助的是誰，如果我愿意，可以單獨約見受捐人，以核實我捐的錢確實用到了實處。

因為我住在孟買，所以我覺得選一家孟買的慈善機構比較合適。作為一位曾經的癌癥患者，我希望幫助一位生活困難的重病患者，我備好了4000盧比，準備捐給真正可信的慈善項目。

GiveIndia為我列出了10個合乎條件的捐款項，包括為一位女性乳腺癌患者移植假體乳房捐款1200盧比，還有每月為一位貧窮的艾滋病患者捐助1000盧比等。但是最讓我動心的是“為一位每月需要做8次血液透析的重癥腎病患者捐款4000盧比，以挽救他的生命”。設立這個捐款項目的是孟買非政府組織“現代教育、社會和文化組織”（簡稱MESCO），這不是個徒有虛名的機構，它有將近50年的歷史，它成立的宗旨就是以各種形式幫助窮人，讓他們的“明天更美好”。

用信用卡付款時，我注意到，GiveIndia向我加收了400盧比手續費，也就是我所捐款額的10%，這樣我的捐款總額便是4400盧比。印度針對個人捐款收取的手續費的平均比例為30%至40%，就此而言，GiveIndia向我收取的手續費并不算高。點擊“確定”后僅僅幾秒鐘，我的郵箱就收到了一份回執，我可以憑借它申請稅收減免。郵件中提示，我在幾個月后可以獲得那位腎病患者的受捐詳情。我懷著一份好奇與欣喜靜靜等待著。

自2000年啟動以來，GiveIndia在印度本土的捐款人已接近30萬，善款總額超過25億盧比。這些款項的用途無所不包，從修理農村谷坊到為漁民提供漁網，從為老年人提供助行器到為貧困大學生提供學費。GiveIndia還引入了新穎、方便的捐款方式，使非政府組織變得更為透明，極大地促進了印度慈善事業的發展。GiveIndia的目標是讓印度的中產及上流人士拿出年收入的2%捐給窮人。雖然目前的成果與目標還有很大差距，但是GiveIndia得到了廣泛贊揚。“‘印度捐款基金會’是全世界最富創新精神的慈善機構之一。”美國社會咨詢機構“監督研究所”總裁凱瑟琳·富爾頓評論說。

GiveIndia是印度阿莫達巴德管理學院優秀畢業生溫卡特·克里斯南·N的創舉，當年，他放棄了一家大公司的高薪工作，選擇為貧困者服務。

這不是他一時沖動做出的決定。現年44歲的溫卡特上學時就耳聞目睹著身邊的貧富分化，這讓他心生困惑。“我的一些同學住在闊氣的兩居室中，”他說，“另外一些同學卻住在貧民區，這不公平。”

從七年級開始，溫卡特就下決心要不遺余力地為創建一個更公平的社會而努力。但是怎樣走出一條最適合他的性格和才干的道路，這一問題讓他思考了很久。他是一個才華橫溢的學生，通過了阿莫達巴德管理學院和印度統計學院兩所大學的入學考試。他喜歡學數學，可還是選擇了阿莫達巴德管理學院。“有了MBA文憑，很快就能掙到大錢，”他說，“這能給你帶來做自己真正想做之事的能力和自由。”

在阿莫達巴德管理學院學習的時候，他在“卡迪農村產業委員會”進行過一個暑假的實習。但是這段經歷的唯一收獲是讓他確信：要想幫助窮人，不能依靠政府，只有利用自己的頭腦和管理才干另辟蹊徑，才可能營造更公平的印度社會。

讀研究生期間，溫卡特在一家公司干了3年。后來，他和學院的一位教授及兩個校友在阿莫達巴德建了一所學校，致力于為中產家庭的孩子及貧困家庭子女提供同等的一流教育。

1998年，溫卡特花兩個月時間去美國做了一次考察，訪問了一些學校。那里的中產家庭的慈善捐資活動觸動了他，他加入了他們的志愿服務，并且為需要的慈善項目募捐。在他訪問的一個鎮子，居民們甚至以投票形式推動一項法案向自己征稅，用以興建當地的一座體育館。

這次美國之行讓溫卡特想了很多。他看到印度各地有一些小型非政府組織雖然名氣不大，卻成功地各出奇招，為窮困孩子提供著受教育機會。盡管如此，這些機構也不得不因經費匱乏而苦苦掙扎。另一方面，還有一個龐大的捐款市場有待開拓：印度各界專業人士的收入都很豐厚，包括他的很多同學。但是他們都對捐款望而卻步，因為不知道哪家慈善機構可信。為何不建立一個機構，對印度非政府組織做考量，對那些可信的慈善機構進行認證，然后鼓勵人們為他們捐款呢？那時，印度還沒出現過類似的監督機構。

溫卡特的想法引起了納奇科特·莫爾的注意，納奇科特也是阿莫達巴德管理學院的畢業生，后來當上了印度工業信貸投資銀行扶貧部主任。但是納奇科特的興趣不僅是成立一家非政府組織監督機構。他所在的扶貧部正在嘗試利用互聯網進行數項幫扶計劃，所以他建議溫卡特利用互聯網募捐。這是一個大膽的設想，因為當時全世界只有兩三家慈善機構這樣做過。但是作為一名科技愛好者，溫卡特馬上點了頭。

很多朋友對此持懷疑態度。“我告訴他，他瘋了，沒人敢在網上捐款，”成立于1972年的印度非政府組織“阿普納拉亞慈善基金會”現任主席安娜蓓爾·梅赫塔說，“好在他沒理睬我的話。”2014年，“阿普納拉亞慈善基金會”通過GiveIndia募集到的捐款超過150萬盧比。

印度工業信貸投資銀行承諾撥給溫卡特一間辦公室和790萬盧比的前期貸款創業，接下來，溫卡特開始四處訪賢，雇傭一些年輕的專業人士。他的第一名員工名叫柯世提·比森，一位管理學研究生，理想是當作家。“溫卡特在學院外的一個茶攤里對我做了面試。”比森回憶說。比森后來在GiveIndia干了幾年，現在是新德里的一名記者。

溫卡特并非總能給新員工留下好印象，特賈斯·莫爾·德賽曾經是一名出色的會計，但她厭倦了公司里的明爭暗斗，她承認，她和溫卡特的第一次見面是“見光死”。“他的襯衫都沒熨過，還缺了一個紐扣。他有一種傲氣，好像完全不在意自己的外在形象。”但是當溫卡特把計劃講給她時，特賈斯開始側耳傾聽。“他的計劃是那樣清晰而富有遠見，”她說，“他在做著一件從沒有人做過的事情。”

為了弄清楚那些“該出手時不出手”的捐款者的顧慮，溫卡特對印度的5個城市進行了一次大調查。他獲得了一個有趣的發現：如果人們能決定捐款的使用方式，他們捐款的熱情會大大提高。“捐款者希望能全程監督他們的捐款，”溫卡特說，“他們不希望自己的捐款進了不該進的人的口袋，比如，捐出的錢是給某人付了電費，還是成了一位老師的薪水？所以你必須給他們寶貴的選擇權。相對于模糊的‘資助一個孩子的學費’而言，‘資助一個二年級學生的全年課本費’會吸引到更多的捐款者。”

但是以往的非政府組織沒有提供過相應服務，溫卡特和他的員工只能從零開始。“我們為每一家非政府組織的預算進行了詳實的劃分，建立了能夠讓捐款者理解的可靠選擇。”溫卡特說。除此之外，溫卡特還認為，每一位捐款者都應收到一份反饋報告，包括有關的照片。“看到用你的捐款購買了書本的孩子的笑臉，或者為農村開掘的一口井，能給你帶來善款善用的信心。”溫卡特說。

想讓非政府組織開啟這樣的服務并不那么容易。社會活動家們確實熱心于慈善事業，但是通常不愿費心去記錄捐獻成果。GiveIndia的年輕實干家們經過多番游說，才與這些缺人手、少資金的印度非政府組織取得合作。

GiveIndia的工作條件差強人意：阿莫達巴德的氣溫動輒攝氏40度以上，而基金會的辦公室里沒有空調；員工要自己掏錢買茶和咖啡；遠途出差時，他們只能選擇最廉價的交通工具。

溫卡特不光“吝嗇”，還是個苛刻的老板。他說話直截了當，批評員工毫不留情，經常把員工訓哭。另一方面，他對自己的要求比對別人更高，并且鼓勵同事們遇事自己做決定。

“我在給溫卡特打工那段時間感覺自己很有權力，作為一個年輕人也成熟了很多。”普詩帕·阿曼·辛格說。辛格以前是GiveIndia的首席運營官，現在是“印度啟明星網站”的首席執行官，這個網站負責為非政府組織提供信息。

溫卡特也有細膩的一面，不過他的同事們很少看到，柯世提·比森是為數不多的一個。柯世提是一個同性戀者，不過一直非常隱蔽。一次，溫卡特偶然知道了這個秘密，把柯世提叫了過去。“我的思想壓力很大，”比森回憶說，“但是溫卡特非常開明，事實上，他還鼓勵我真誠地面對自己。他就像一個堅果，外面很堅硬，里面很溫柔。”

2000年9月15日，GiveIndia網站啟動。首次在網站推出的是9家注冊非政府組織，但是捐款者寥寥。2001年1月26日，印度古吉拉特邦發生了7.8級強烈地震。地震發生后，GiveIndia馬上為救濟災民增開了特別頁面。一天內，他們的網站點擊率就達到了100萬次。當年3月底，GiveIndia收到的捐款總額已達1000萬盧比。

大地震后的幾天里，還出現了幾次余震，但是溫卡特和他的同事們沒有撤離，繼續在位于10樓的辦公室里工作，一有“隆隆”的聲響，他們就跑下樓避難。一次，辛格來不及穿鞋就跑了下去。“我正發愁光著腳怎么回家，溫卡特不顧眾人警告，面不改色地跑回了10樓，把我的鞋拿了下來。”辛格回憶說。

在接下來的幾年，GiveIndia開創了一些新的捐款模式。2003年，網站啟動了一項捐款活動：讓各大公司員工自己選擇一家非政府組織，每月捐出50盧比以上的薪水。這筆捐款每月自動從他們的薪水中扣除，所有捐款者都會收到一份回執。

“我們的員工都喜歡這個活動，”印度簡柏特公司副總裁艾米特·阿加沃爾說，“簡柏特公司印度本土的1萬多名員工進行了募捐，其中包括很多薪水并不高的年輕初級員工。”2014年，GiveIndia以這種形式，從120家公司的5萬多名員工處募集捐款超過1.3億盧比。

GiveIndia的另一個獨特創意是利用馬拉松比賽的機會募捐。2004年，孟買舉辦了第一屆國際馬拉松賽，GiveIndia是官方指定的公益合作伙伴。但是最終募得的捐款并不多。于是GiveIndia想了一個辦法：按照參賽者承諾的捐款數額，給他們分組，其中的“夢之組”容納了影星、運動明星和企業大亨。被譽為世界最偉大擊球手之一的印度板球明星沙奇·德魯卡也同意參加比賽，雖然警方因為熱情的球迷可能會擠傷這位大球星，最后一刻拒絕了他的上場請求，但這場比賽仍然為GiveIndia募集到4000萬盧比。

溫卡特不但自己募捐，還為他的朋友出謀劃策，告訴他們怎樣籌集到更多捐款。他的朋友印度工業信貸投資銀行的納奇科特·莫爾就給自己的朋友寫信，包括一些印度的頂級企業家，以游說他們捐款。一部分人給他捐了款，每人5000盧比。后來，溫卡特建議莫爾再次給那些人寫信，說他的個人捐款數額是100萬盧比，讓他們向自己看齊。莫爾的幾個朋友當即表示同意。“募捐的秘密就在于你要以身作則。”溫卡特笑著說。

2006年，GiveIndia開設了“我捐”版塊，每個用戶都可以在這個版塊設立自己的頁面。事實證明，這個版塊尤其適合那些希望為某一慈善工程捐款但財力不足，愿意以個人名義發起募捐的用戶。典型的例子是阿莫達巴德慈善人士蘇迪爾·庫爾卡尼，他深愛的姐姐因卵巢癌去世，為了紀念姐姐，庫爾卡尼決定為一家幫扶貧困女性癌癥患者的非政府組織募集捐款。于是，他在GiveIndia注了冊，在慈善機構名單上選擇了一家非政府組織，然后給他認識的所有人發了電子郵件，請他們各盡所能捐款，錢款多少不限。他還定期去“臉書”發貼募捐。不到三個月，他就籌集到70萬盧比。

2007年上半年，溫卡特決定離開GiveIndia，他的繼任者、GiveIndia現任首席執行官烏扎瓦爾·塔卡爾說：“一家非政府組織的創建者請辭，這種事極為少見，但溫卡特就是這樣做的。”溫卡特這樣解釋他的辭職理由：“一家機構最初創業的幾年能夠保持高漲的熱情，也能創造一種新氣象。但是站穩腳跟后，它就需要一個寬容多、要求少的人來執掌。我覺得我當不了一個大機構的首席執行官，我覺得GiveIndia未來發展的最大障礙就是我。”

不管事實是否如此，GiveIndia在溫卡特繼任者的帶領下繼續成長壯大，而溫卡特現在正致力于推動一個名叫“丹·優提薩比”，也叫“快樂貢獻周”的募捐活動，這是他離開GiveIndia后發起的一項募捐活動。

一位名叫阿巴茲·哈斯比·庫雷希的18歲男孩患了腎衰竭，他的生命靠每周兩次的血液透析維持，一次透析需要550盧比，但是他父親一個月的薪水只有6000盧比，要養活一家五口人。我最近收到GiveIndia發來的一封電郵，郵件說幾個月前我捐助的4400盧比用于給阿巴茲支付大約8個月的透析費。

我來到了阿巴茲的家鄉。阿巴茲剛剛結束了一個療程的透析從醫院回家，他看上去面色蒼白、個頭矮小，與他的年齡不太相稱。但是他的精神狀態不錯，脖子上圍著一條亮藍色的方巾，方巾遮住了做透析時頸部留下的傷口。我問他如果可以，愿不愿意回學校繼續上學。他說他非常愿意——他會努力好好學習。

對于捐款者來說，這不就是最好的回報嗎？

[譯自印度《讀者文摘》]