傳統(tǒng)企業(yè)，如何“與狼共舞”？

傳統(tǒng)企業(yè)在與BAT進(jìn)行O2O的合作中，一定要認(rèn)清自己，堅(jiān)持以我為主，不為一時(shí)誘惑而放棄自己的核心資源，才能在未來(lái)掌控自己的命運(yùn)。

國(guó)內(nèi)O2O市場(chǎng)規(guī)模有多大？有機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)2015年這個(gè)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到6萬(wàn)億元人民幣，僅餐飲O2O就將達(dá)到2000億元。如此市場(chǎng)完全激發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)巨頭的投資激情。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，BAT2014年在O2O業(yè)態(tài)中的投資接近100億美元，其中，阿里巴巴主要投資在電商、打車(chē)、地圖及物流方面，總金額接近60億美元；騰訊投資主要在本地生活服務(wù)、打車(chē)、電商及醫(yī)療方面，超過(guò)25億美元；而百度投資較少，也超過(guò)了10億美元。當(dāng)然這些還不包括后起之秀的京東、小米、360。

是什么讓資本群起而動(dòng)？面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)及資本的狂潮，傳統(tǒng)企業(yè)又該如何應(yīng)對(duì)？讓我們還是從始作俑者的O2O商業(yè)模式說(shuō)起吧。

O2O——最接地氣的“宏大概念”

蘇珊·朗格在《哲學(xué)新視野》說(shuō)道：“某些觀念有時(shí)會(huì)以驚人的力量給知識(shí)狀況帶來(lái)巨大的沖擊……這種‘宏大概念’突然流行起來(lái)，一時(shí)間把幾乎所有的東西都擠到了一邊。” 大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)+、O2O都是宏大概念的受益者，而這其中，O2O的模式更加清晰，也更加接地氣。

團(tuán)購(gòu)可以說(shuō)是O2O的前身。國(guó)外的有Groupon、OpenTable、Restaurant.com、SpaFinder，而國(guó)內(nèi)的起步略晚，像美團(tuán)、糯米等網(wǎng)站，從2008年開(kāi)始涌現(xiàn)，2009年流行，以低折扣吸引用戶(hù)在網(wǎng)上下單購(gòu)買(mǎi)，然后到線(xiàn)下消費(fèi)。團(tuán)購(gòu)已呈星火燎原之勢(shì)，然而，太多商家的進(jìn)入，終以“千團(tuán)大戰(zhàn)”迎來(lái)了行業(yè)洗牌。激烈拼殺之后，無(wú)錢(qián)可燒的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)大部分死掉，最終活下來(lái)的商家不足行業(yè)的5%。資本趁虛而入，美團(tuán)、糯米、大眾點(diǎn)評(píng)各自得到收編，至此團(tuán)購(gòu)行業(yè)進(jìn)入BAT掌控的時(shí)代。

而由于團(tuán)購(gòu)的低回頭率、產(chǎn)品折扣的同時(shí)服務(wù)也打了折扣，因此團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)在向O2O業(yè)務(wù)升級(jí)。三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭不約而同地大打O2O生態(tài)戰(zhàn)略牌。百度O2O以“直達(dá)號(hào)（搜索+地圖）+基礎(chǔ)交易系統(tǒng)+第三方服務(wù)商+百度錢(qián)包+廣告系統(tǒng)+大數(shù)據(jù)”為閉環(huán)；騰訊以微信社交為核心，通過(guò)商家店鋪+基礎(chǔ)交易系統(tǒng)+第三方服務(wù)商+微信支付+廣點(diǎn)通+大數(shù)據(jù)打造其生態(tài)環(huán)境；阿里以購(gòu)物為基礎(chǔ)，打造商家店鋪+基礎(chǔ)交易系統(tǒng)+第三方服務(wù)商+支付寶+直通車(chē)+大數(shù)據(jù)的生態(tài)鏈。三家生態(tài)相仿，戰(zhàn)略布局已起，傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)及選擇？

選擇的策略

面對(duì)O2O大潮，面對(duì)BAT資金、技術(shù)、用戶(hù)流量等優(yōu)勢(shì)資源的誘惑，傳統(tǒng)企業(yè)是選擇與狼共舞以獲取客戶(hù)數(shù)據(jù)、提升推廣效果還是獨(dú)善其身將核心資源掌握在自己手中？個(gè)人覺(jué)得應(yīng)該把握以下幾點(diǎn)。

首先，認(rèn)識(shí)你自己

2000年前，古希臘人就把“認(rèn)識(shí)你自己”作為銘文刻在阿波羅神廟的門(mén)柱上，今天這句話(huà)依然是企業(yè)或個(gè)人行走社會(huì)的準(zhǔn)則。就O2O來(lái)說(shuō)，首先清楚你的企業(yè)所處的行業(yè)。如果你是B2B的公司，你的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是面向公司的，如果你所從事的并不是直接面對(duì)消費(fèi)者的企業(yè)，那么O2O還是算了。如果還沒(méi)有直接的認(rèn)知，我們來(lái)看看BAT所收購(gòu)或投資的企業(yè)就會(huì)明白了。（見(jiàn)下表）

這些企業(yè)集中在吃喝玩樂(lè)、衣食住行方面，以大消費(fèi)為基本面，所以O(shè)2O的核心業(yè)務(wù)也就集中在這些B2C公司，若是你的公司不是提供相關(guān)服務(wù)的企業(yè)，不妨考慮別的出路。

重要的一點(diǎn)是，必須考慮產(chǎn)品或服務(wù)與O2O的契合度。

即使你的企業(yè)處在大消費(fèi)行業(yè)內(nèi)，如果你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與O2O的契合度達(dá)不到，也是與其無(wú)緣。這個(gè)契合度主要在于特色產(chǎn)品或服務(wù)、消費(fèi)特點(diǎn)及獲取服務(wù)的難易度（交通等）。如果具備特色的產(chǎn)品或服務(wù)，那么自然會(huì)受到客戶(hù)的青睞，再加上一定程度的市場(chǎng)推廣，不愁沒(méi)有銷(xiāo)售。比如去哪兒網(wǎng)，這家專(zhuān)注機(jī)票、酒店等旅游相關(guān)業(yè)務(wù)的公司，通過(guò)自己的算法體系，對(duì)接各大航空公司售票體系，運(yùn)用大數(shù)據(jù)來(lái)控制機(jī)票的折扣，形成了獨(dú)特的票務(wù)服務(wù)體系，由于很好地充當(dāng)了航空公司及用戶(hù)之間溝通的橋梁，節(jié)約了用戶(hù)的時(shí)間與金錢(qián)，受到廣大用戶(hù)的好評(píng)。這點(diǎn)也從其業(yè)績(jī)上反映出來(lái)，2015年第一季度，去哪兒網(wǎng)總營(yíng)收為6.711億元人民幣（1.083億美元），同比增長(zhǎng)100%，環(huán)比增長(zhǎng)29.1%。

而消費(fèi)特點(diǎn)也是企業(yè)與O2O契合的一個(gè)重要因素。這個(gè)因素包括消費(fèi)是即時(shí)性還是計(jì)劃性的，以及客單價(jià)的高低。如果是即時(shí)性消費(fèi)，隨時(shí)消費(fèi)，也就沒(méi)有使用O2O的愿意。另外，價(jià)位較低的消費(fèi)，比如與淘點(diǎn)點(diǎn)合作的水果生鮮類(lèi)商戶(hù)中，其客單價(jià)較低，在淘點(diǎn)點(diǎn)購(gòu)買(mǎi)10元以上補(bǔ)貼3元的政策下，大部分年輕用戶(hù)會(huì)選擇此O2O的業(yè)務(wù)，可是一旦沒(méi)有補(bǔ)貼，這種客單性較低的購(gòu)買(mǎi)行為在付款方面就沒(méi)有走O2O通道的必要性。

另外一個(gè)就是獲取服務(wù)的難易度。如果一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)相對(duì)較遠(yuǎn)不易獲取，那么其參與O2O的成功的可能性就相對(duì)較弱，除非有特色的產(chǎn)品或服務(wù)。

其次，左右逢源，彌補(bǔ)企業(yè)的短板

騰訊地圖處于劣勢(shì)、阿里缺社交入口、百度支付是短板，三家會(huì)根據(jù)自身優(yōu)劣選擇投資收購(gòu)的對(duì)象。同樣的，企業(yè)在與其合作中，也應(yīng)該結(jié)合自己的短板，選擇優(yōu)勢(shì)資源，或者是自身比較需要的資源進(jìn)行合作。如果你看中用戶(hù)或流量，可以與騰訊系合作，如果你看中的是支付環(huán)節(jié)，阿里是不錯(cuò)的選擇，如果你更貼近地圖及場(chǎng)景應(yīng)用，那就與百度系合作。

另外，在合作中爭(zhēng)取相關(guān)補(bǔ)貼，降低自身的推廣成本也不失為一個(gè)可行的辦法。BAT是流量之源，要善于跟BAT進(jìn)行談判。有特色產(chǎn)品或服務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)一定要堅(jiān)持利益至上，應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取的利益一定爭(zhēng)取，比如像是支付的費(fèi)率，BAT三家的支付費(fèi)率低于現(xiàn)在的POS支付，如此就可以節(jié)約成本，這樣的事情何樂(lè)而不為呢？

再次，合作堅(jiān)持以我為主

BAT三家均有各自的O2O生態(tài)戰(zhàn)略，雖各自發(fā)展的重點(diǎn)不同但也是殊途同歸，即通過(guò)用戶(hù)導(dǎo)引、導(dǎo)流，或者是通過(guò)建立消費(fèi)場(chǎng)景，打通線(xiàn)上線(xiàn)下一站式服務(wù)，最后通過(guò)支付實(shí)現(xiàn)閉環(huán)，BAT通過(guò)自身的平臺(tái)資源優(yōu)勢(shì)，綁定線(xiàn)下商家和消費(fèi)者，依托培育消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和品牌印象，最終實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)戰(zhàn)略。

面對(duì)BAT巨頭的戰(zhàn)略構(gòu)想或者是優(yōu)勢(shì)力量，線(xiàn)下企業(yè)如何面對(duì)呢？是屈于對(duì)方的氣勢(shì)或資本壓力，接受不平等的合作條件，還是以其之道還施其身，依靠自我的優(yōu)勢(shì)資源，做大做強(qiáng)？

很顯然，不同的企業(yè)戰(zhàn)略選擇會(huì)不一樣。缺乏流量入口或者用戶(hù)的，自然愿意與BAT合作，即使條件差一點(diǎn)。但在與狼共舞時(shí)，有個(gè)前提條件不可不知，即保證自身的安全才能共舞，不可失去企業(yè)安身立命的核心資源，包括自己已有的用戶(hù)和App。

而擁有獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)，或者資源的企業(yè)，則不妨采取更加強(qiáng)勢(shì)的合作態(tài)度。比如筆者在與一家大學(xué)附近的餐廳老板聊天時(shí)，談到與團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的合作，他表現(xiàn)出無(wú)所謂的態(tài)度，他說(shuō)，我的顧客都是這個(gè)學(xué)校的大學(xué)生以及附近的居民，就是上團(tuán)購(gòu)也不可能有更遠(yuǎn)的用戶(hù)過(guò)來(lái)，而且，用餐高峰時(shí)，我這里幾乎都是客滿(mǎn)，與其花時(shí)間和利益去搞團(tuán)購(gòu)，還不如我偶爾搞個(gè)店慶打個(gè)折。

總之，在與BAT進(jìn)行O2O的合作中，一定要認(rèn)清自己，知道自己的優(yōu)勢(shì)與短板，然后對(duì)接BAT的各自的優(yōu)勢(shì)資源，在合作中應(yīng)堅(jiān)持以我為主，不為一時(shí)誘惑而放棄自己的核心資源，才能在未來(lái)掌控自己的命運(yùn)。

專(zhuān)題編輯：嘉文 380373587@qq.com