創(chuàng)業(yè)生命周期內(nèi)，我該怎么做？

過去，組建階段的公司常被當(dāng)作微縮版的大公司，現(xiàn)在我們知道，這是兩個完全不同的階段。那么，在這個質(zhì)變前的量變階段，我們該怎么做？

Steve Blank

美國硅谷創(chuàng)業(yè)大師，有著超過30年的科技行業(yè)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。先后組織或參與了8家公司的創(chuàng)業(yè)，最終4家上市。現(xiàn)為斯坦福大學(xué)創(chuàng)業(yè)學(xué)教授，同時也為加州伯克利大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)、加州理工學(xué)院授課。著作有《四步創(chuàng)業(yè)法》（The Four Steps to the Epiphany）和《創(chuàng)業(yè)指南》（The Startup Owner's Manual）等。

What Do I Do Now？ The Startup Lifecycle

我現(xiàn)在應(yīng)該做什么？一個創(chuàng)業(yè)公司的生命周期

上個星期我接到了一個我以前學(xué)生Patrick（帕特里克）的電話，我們已經(jīng)8年沒有聯(lián)系了。他現(xiàn)在是一家公司的CEO，遇到了一些“第一世界問題”（指一些微不足道的挫折或者困難，和第三世界國家所遇見的問題成為鮮明的對比）。在一起吃早飯的時候，他談了些他畢業(yè)后的一些事情兒。在這期間，他一共參與了3家公司的創(chuàng)業(yè)，在其中兩家擔(dān)任聯(lián)合創(chuàng)始人（CO-Founder， not the decision maker），在另一家擔(dān)任CEO 。

“我們公司現(xiàn)在有70個員工，今年預(yù)估能做到4000萬美元的銷售額，在今年的第一季度我們的現(xiàn)金流就做到了收支平衡。”從他的話中能感覺到這個公司已經(jīng)走上了正軌而且前景一片光明。我就想，一切發(fā)展得這么好，那他來找我干什么？ 在接下來的時間里，他說他遇到了一些很難的事情，其中包括他把他最好的朋友并且是公司合伙人開除，以確保公司以后的發(fā)展以他的決策為重心。從他的語言中能感覺到他像是剛從地獄走了一圈回來。

“我自己把這個公司從零帶到了現(xiàn)在。”他說，“我的董事會也對我完全信任并且準(zhǔn)備把公司規(guī)模化發(fā)展，我準(zhǔn)備在剩下的三個季度內(nèi)把我的公司員工數(shù)增長一倍。但是問題出現(xiàn)了，我找不到方法怎么去把公司發(fā)展壯大。市面上有很多教材講一個公司在創(chuàng)業(yè)階段怎么做，還有更多的教材講一個大型的公司怎么運(yùn)營，但就是沒有教材說關(guān)于公司加速階段如何去做的。我現(xiàn)在的感覺就像開車的時候把GPS或者地圖弄丟了一樣，完全摸不到頭腦，我現(xiàn)在到底該怎么做呢？教授，給我一些指導(dǎo)吧。”

我給他解釋了一下，一個創(chuàng)業(yè)公司成長為大公司需要經(jīng)過以下階段。

探索階段（Search）

公司發(fā)展的第一步，目標(biāo)是找到一個可以復(fù)制和規(guī)模化發(fā)展的商業(yè)模式，規(guī)范來講就是找到大量的重復(fù)的商品和市場的完美對接——簡單來說就是找到你想做什么樣的產(chǎn)品，和什么人會去買你的產(chǎn)品。

當(dāng)你完成了確定客戶（customer validation）這一項(xiàng)后，你就可以從公司探索階段走出來。以下是公司完成探索階段的基本條件。

* 公司找到了銷售渠道，并且弄懂了在這個銷售渠道中客戶為什么愿意購買這個產(chǎn)品和這個銷售渠道的成本。

* 銷售變得可復(fù)制，銷售人員就可完成，不需要創(chuàng)始人親力親為。

* 完成對客戶獲取和激活認(rèn)知，并能做出對以后18個月內(nèi)客戶獲取成本（Customer Acquisition Cost）和客戶終身價值（Life Time Value）的估算。

在探索階段，按部就班的過程很少，最多的是哪里發(fā)現(xiàn)問題，就去哪里解決。

在這個階段，公司規(guī)模一般小于40人，處于種子階段或者A輪融資階段。

大部分的創(chuàng)業(yè)公司都死在這里。

組建階段 （Build）

當(dāng)你的公司達(dá)到40人左右規(guī)模時，你需要找到一種通過客戶增長可以給公司帶來收益的模式，該階段包含兩個要素：創(chuàng)造客戶（customer creation）和公司組建（customer building）。

* 公司收支平衡。

* 增長的用戶可以直接給公司帶來收益。

在組建這個階段，不幸的是，如果你不建立起一種合適公司的文化體系，還用以前小于40人公司的“哪里發(fā)現(xiàn)問題，就去哪里解決”的方式去管理超過40人的公司，公司會變得很混亂并且低效。從公司接近40人規(guī)模的那一刻起，你就應(yīng)該著手公司文化、員工培訓(xùn)、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品制作和規(guī)章的建設(shè)（例如公司人力資源手冊的編寫、銷售計(jì)劃、支出報(bào)表、品牌化發(fā)展方向）。

組建階段通常開始于公司規(guī)模超過40人，并且持續(xù)到最少175人，最多700人的規(guī)模。

有風(fēng)投的公司一般處于第C輪或者D輪甚至更后輪融資階段。

增長階段 （Grow）

在增長階段，公司的資產(chǎn)已經(jīng)有了一定的流動性（上市、合并或者被大公司兼并），公司的增長得益于其商業(yè)模式的復(fù)制。公司的整套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)達(dá)到應(yīng)有的市場位置。

幸運(yùn)的是你不是以前的CEO了

在談話中我指出Patrick的公司現(xiàn)在正處于從探索到組建的這個過程中，我為他感到慶幸的是，他遇到這個問題的時候是在21世紀(jì)，而不是在10年或者20年前。在過去，有風(fēng)投背景的公司告訴投資人他們找到了一種可以盈利的商業(yè)模式以后，風(fēng)投公司一般首先做的就是找一個管理方面有經(jīng)驗(yàn)的執(zhí)行者——通常是一個MBA，來作為一個公司從探索到組建這個過程的“家長”。風(fēng)投們認(rèn)為，大多數(shù)公司創(chuàng)始人的能力達(dá)不到公司迅速擴(kuò)張所需要的能力。但好消息是，現(xiàn)在的投資公司開始認(rèn)識到創(chuàng)始人一直留在管理位置的重要性。我提醒Patrick，創(chuàng)業(yè)公司在開始階段都會有一種混亂的局面， 如果這個公司能走到組建這個階段的話，證明創(chuàng)始人經(jīng)過周邊商業(yè)環(huán)境的變化已經(jīng)具備獨(dú)立思考、創(chuàng)新思維的能力，那么，那些經(jīng)過深思熟慮的商業(yè)計(jì)劃反而因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境的快速變化而失去優(yōu)勢。

創(chuàng)始人經(jīng)歷過公司的混亂期和不確定期，他能做出的決定比那些只在公司董事會上依據(jù)經(jīng)驗(yàn)夸夸而談的人能更有效地把公司從死亡邊緣拉回來。

現(xiàn)在Partick要做的就是以自己和公司為中心。在組建階段，他需要把注意力放在將探索階段培養(yǎng)起來的規(guī)則、制度規(guī)范起來上，并把這種制度注入公司培訓(xùn)、招聘標(biāo)準(zhǔn)、銷售流程和薪酬方案中。創(chuàng)建公司文化始終要強(qiáng)調(diào)個人價值體現(xiàn)。

Patrick記了很多筆記，最后又說：“你知道嗎，我在解決商業(yè)模式這個問題上，讀了？《創(chuàng)業(yè)指南》（Startup Owners Manual）和《商業(yè)模式新生代》（Business Model Generation）這兩本書，很有用。在公司探索階段，有企業(yè)孵化器或者像Steve教授的精益商業(yè)課程（Lean LaunchPad）來指導(dǎo)我，但是我在哪里能找到公司組建階段指導(dǎo)的教材？”

我明白Patrick比較頭痛這個問題。但就像一個創(chuàng)業(yè)公司在探索階段肯定會有混亂局面，總會有解決的辦法一樣，有很多的教材和資源可供參考。不同的是在過去，組建階段被當(dāng)作一個微縮版的大型公司來運(yùn)營，風(fēng)投們雇用的管理者會用一些在商學(xué)院或大公司學(xué)到的運(yùn)營理念來管理組建階段的公司。

下面是我給Patrick的一些教材和建議：

1.《四步創(chuàng)業(yè)法》（ The Four Steps to Epiphany？），第六章，公司組建（Chapter 6，？Company Building），作者：Steve Blank

《創(chuàng)業(yè)之難》 （The Hard Thing About Hard Things）？（a series of essays） ，作者： Ben Horowitz？

《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），作者：Geoff Moore

2.如果你有一個智囊團(tuán)，找一個經(jīng)歷過組建階段的CEO加入自己智囊團(tuán)，如果沒有，先建立一個，并將其加入進(jìn)來。

3. 找一個CEO教練或者加入一個由CEO組成的相互成長的圈子。

4.可能最難的是，想一想升級自己的管理層，逐步把一些能力還停留在探索階段的管理層成員請出去。

我們兩個喝過咖啡以后，Patrick說：謝謝您給我的建議，我希望自己能找到一種簡單有效的方法來規(guī)范我的企業(yè)，就像精益創(chuàng)業(yè)理論一樣簡單明了。（本文為中國大陸授權(quán)首發(fā)，作者聯(lián)系地址：www.steveblank.com）

翻譯：田夢雨 tianmengyu@outlook.com

編輯：王巧貞 380829298@qq.com