戰(zhàn)略無能與創(chuàng)新困局

當(dāng)大象級企業(yè)頻頻倒下時，我們不得不合理懷疑：傳統(tǒng)的那些戰(zhàn)略理論是否還有用？

波特的戰(zhàn)略無能

那些倒下的大象級企業(yè)，一定有戰(zhàn)略，他們一定花得起錢請世界級戰(zhàn)略咨詢公司或戰(zhàn)略大師為他們提供戰(zhàn)略服務(wù)，有時甚至不是請一兩個戰(zhàn)略咨詢公司。

然而，這些都沒能救他們的命。

當(dāng)眾多大象級企業(yè)倒下時，我們不得不合理懷疑：傳統(tǒng)的那些戰(zhàn)略理論是否還有用？或者說，當(dāng)他們的適用條件發(fā)生變化時，過去的戰(zhàn)略理論是否還成立？

按照戰(zhàn)略大師波特的理論，競爭戰(zhàn)略構(gòu)成的條件有四項：產(chǎn)業(yè)機(jī)遇與威脅、公司的優(yōu)勢與弱點(diǎn)、主要執(zhí)行人員的個人價值和更大范圍的社會期待。

需要說明的是，波特所說的產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，實(shí)際上是指產(chǎn)業(yè)趨勢。趨勢是可以預(yù)測的，所以可以聘請專業(yè)做預(yù)測。只要產(chǎn)業(yè)機(jī)遇與威脅是可以預(yù)測的，公司的優(yōu)勢與弱點(diǎn)就能找到對應(yīng)點(diǎn)。機(jī)遇是不可預(yù)測的，正如未來學(xué)大師奈斯比特所講：“機(jī)遇如同暴風(fēng)雨中沒有關(guān)上的那扇窗戶，你不知道它什么時候被打開，也不知道什么時候被關(guān)上。”

所謂的戰(zhàn)略決策，就是根據(jù)確定的戰(zhàn)略方向，進(jìn)行合理的資源配置。而五力模型，不過是依據(jù)企業(yè)的實(shí)力與五個關(guān)聯(lián)方（供貨商、買方、競爭力、替代物和潛在競爭者）博弈的策略。

然而，波特戰(zhàn)略理論在這個時代卻顯得無力，因為現(xiàn)在是一個顛覆與突破的時代。顛覆與突破，把未來變得不可預(yù)測。或者說，目前的主業(yè)是可以預(yù)測的，但顛覆的技術(shù)卻很難預(yù)測。

用波特的戰(zhàn)略對付競爭者，是有用的，競爭者是可以預(yù)測的；用波特的戰(zhàn)略對付毀滅者，是無用的，毀滅者是無法預(yù)測的。

比爾·蓋茨早就意識到，微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月。為了抓住未來，微軟幾乎押注于所有他們能知道的技術(shù)路線。微軟遍及全球的研究院，仍然只是強(qiáng)化了主業(yè)。PC時代的主業(yè)，在移動時代逐漸邊緣化了。在顛覆和迭代的時代，未來的技術(shù)路線是很難預(yù)測。對于沒有押中的技術(shù)路線，微軟有足夠的資金實(shí)力開展收購。微軟已經(jīng)做得足夠好了，然而，微軟還是偏離了目前IT技術(shù)的主流方向。

抓住技術(shù)路線是一回事兒，把技術(shù)路線形成戰(zhàn)略單元則是另一回事兒。站在最高決策者的角度看待毀滅者，很難看清楚。

華為的任正非為什么說未來的戰(zhàn)爭是“班長的戰(zhàn)爭”？因為靠高層決策已經(jīng)不足以把握未來，而處于前線的“班長”們卻有可能發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)機(jī)。此時，企業(yè)所能做的就是盡快提供火力支援。

波特的戰(zhàn)略理論缺陷，我與金煥民老師早就提出過質(zhì)疑，它有兩個存在的條件：一是企業(yè)有預(yù)測未來趨勢的能力；二是企業(yè)有足夠的資源布局未來。但是，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)或者資源不足的企業(yè)，它則無能為力。

我們提出，還存在過另一種戰(zhàn)略模式，就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)的戰(zhàn)略模式。創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)可能具有大企業(yè)不具備的兩個條件：一是對機(jī)會的認(rèn)識和把握有可能超過其所擁有的資源；二是它的分工程度沒有那么高，有可能實(shí)現(xiàn)技術(shù)、機(jī)會與經(jīng)營的一體化。

創(chuàng)業(yè)，是一個追蹤機(jī)會的過程。創(chuàng)業(yè)靠的不是資金、不是技術(shù)，而是機(jī)會，包括技術(shù)機(jī)會與市場機(jī)會，但歸根結(jié)底是市場機(jī)會。

我們一直不同意中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略的說法，中小企業(yè)只是沒有波特式的戰(zhàn)略。如果說波特的戰(zhàn)略是基于資源的戰(zhàn)略，適用于大企業(yè)的話，那么中小企業(yè)的戰(zhàn)略就是基于機(jī)會的戰(zhàn)略。

華為提出“班長的戰(zhàn)爭”，海爾提出“每個人都是SBU”，谷歌執(zhí)行“20%項目”，實(shí)際上是把戰(zhàn)略機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)交給——線人員。也就是說，大企業(yè)也要結(jié)合創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)的戰(zhàn)略模式。

定位論的提出者特勞特和里斯早在《營銷革命》中就提出類似的戰(zhàn)略，即自下而上的戰(zhàn)略，因為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略是自上而下的。作為管理者，要學(xué)會把一線有效的戰(zhàn)術(shù)，提升為公司的戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略是成功戰(zhàn)術(shù)的一致化。

由此，我們認(rèn)為可以有兩個戰(zhàn)略系統(tǒng)。一種是適用當(dāng)前主業(yè)，基于競爭的戰(zhàn)略系統(tǒng)，適用于波特的戰(zhàn)略理論，可以稱為經(jīng)營戰(zhàn)略；另一種是作為當(dāng)前主業(yè)替代者的戰(zhàn)略系統(tǒng)，適用于顛覆與毀滅，可以稱為發(fā)展戰(zhàn)略。

第二套戰(zhàn)略系統(tǒng)，原來在大企業(yè)不存在。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)雖然存在，但不被理論界認(rèn)可，并缺乏系統(tǒng)的理論和流程支持。

德魯克的創(chuàng)新困境

創(chuàng)新到底是一種興趣、愛好，還是經(jīng)營的需要，抑或是一種高度分工下的職業(yè)？在德魯克之前，創(chuàng)新是前者。然而，作為組織理論的集大成者，德魯克把創(chuàng)新也推向組織管理的極致。在德魯克的創(chuàng)新理論之下，創(chuàng)新成為高度分工之下的專業(yè)流程，人們按部就班地走創(chuàng)新程序。

那些倒下的大象級企業(yè)，從來不乏技術(shù)，然而技術(shù)創(chuàng)新卻無法為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)，所以，我們要重新研究創(chuàng)新的困境。

突變時代，圍繞現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，可能隨著現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的消失而失去價值，比如，當(dāng)功能手機(jī)業(yè)務(wù)消失時，圍繞功能手機(jī)的創(chuàng)新就失去了價值。

如果企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要突變式的創(chuàng)新，那么長期以來盛行的創(chuàng)新理論也可能被迭代。

創(chuàng)新理論上有兩派截然不同的創(chuàng)新理論，一種是德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》上提出的有組織的創(chuàng)新理論，他認(rèn)為創(chuàng)新是有組織的活動，不是“靈光乍現(xiàn)”，不是“繆斯的寵兒”；另一個創(chuàng)新的代表人物是湯姆·彼得斯，他認(rèn)為，任何企業(yè)的成功，與其說靠的是智慧，不如說靠的是直覺。通過研究企業(yè)家的整個經(jīng)營過程，我們雖然能夠解釋市場上的種種現(xiàn)象，卻永遠(yuǎn)無法左右市場。他本人就是這樣一個創(chuàng)新者，充滿熱情和活力；遇到機(jī)會，就立即行動；見到平庸，就感到痛苦；看到創(chuàng)新，就欣喜若狂。他認(rèn)為創(chuàng)新最大的“敵人”是德魯克，因為德魯克的創(chuàng)新毫無靈性。

有組織的創(chuàng)新目前遇到了巨大的困難。那些倒下的大象——柯達(dá)、諾基亞，剩下的唯一價值幾乎就是他們在技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新——專利，收購方看中的也正是這些專利。然而，這些專利并沒有給這些企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展提供支持，反而可能成為包袱。因為企業(yè)為這些創(chuàng)新付出了極大的成本。

德魯克對創(chuàng)新的重大貢獻(xiàn)就是創(chuàng)新的源泉與創(chuàng)新的流程的發(fā)現(xiàn)。如果說創(chuàng)新的管理者在發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉的話，那么，技術(shù)人員就成為創(chuàng)新流程中的一環(huán)。在德魯克有組織的創(chuàng)新里，每個人可能成為創(chuàng)新流水線上的一環(huán)，甚至是不知道最終創(chuàng)新目的的一個小環(huán)節(jié)。比如，一個大軟件的開發(fā)，當(dāng)被分割成一個個模塊時，每個模塊的開發(fā)者可能都不知道整體軟件所要達(dá)成的最終目的，只是完成模式所要完成的功能就行。

湯姆彼得斯的創(chuàng)新，可能是無法預(yù)期的。但是，只要形成了好的體系和文化，或者個體的創(chuàng)新無法預(yù)期，但集體創(chuàng)新可能是能夠預(yù)期的。

如果說創(chuàng)新是流程，那么，技術(shù)人員完成創(chuàng)新工作就萬事大吉了。如果創(chuàng)新要形成戰(zhàn)略單元，那么創(chuàng)新者也必須同時是經(jīng)營者，或者通過有效的組合形成經(jīng)營主體。

海爾的“每個人都是SBU”，就是要海爾內(nèi)部形成更多的經(jīng)營主體，技術(shù)與經(jīng)營融合。硅谷和國內(nèi)的眾多IT創(chuàng)業(yè)者就是如此。這也是IT企業(yè)的活力所在。對于大企業(yè)，如果在流程式創(chuàng)新的條件下，為把創(chuàng)新變成戰(zhàn)略單元創(chuàng)造生存條件，這就需要改造傳統(tǒng)的組織形式。

（敬請期待下期《重建激情組織》）

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