重建激情組織

一個組織，能夠把大企業的資源優勢與小企業的創新優勢結合在一起嗎？

美國硅谷，小企業在創新，大企業在兼并。

這種狀況一直在持續，中國的IT行業也是如此。

然而，兼并卻沒有解決企業發展中的問題，比如微軟的兼并，甚至捆綁戰略并沒有解決微軟的問題，以至于微軟現在竟然找不到發展的著力點。

把決策權交給前線

我的問題是：為什么小企業在創新，大企業在兼并呢？大企業不是掌握著更多的創新資源嗎？難道創新對資源的依賴度很低嗎？大企業在兼并，說明他們在利用資源優勢彌補創新力的不足。一個組織，能夠把大企業的資源優勢與小企業的創新優勢結合在一起嗎？

在本系列的開篇，我們選取的四個案例有一個共同的特征，即大企業在顛覆與突變的時代，創新方面已經沒有優勢，特別是在創新與經營的結合方面更沒有優勢。

華為提出“班長的戰爭”，說明前線管理者對機遇的把握更精確；海爾“每個人都是SBU”說明在現代組織里，圍繞每個人都可以組織經營，不再只是一個大系統的“螺絲釘”；谷歌“20%項目”，說明即使是“X實驗室”也很難把握所有技術方向，一線技術人員的興趣可能就是未來的主流技術。

效率化的組織系統，只有一個決策者，即企業最高決策者，其他的都是執行層。新型組織系統，企業有許多決策點，每個決策點就是一個經營單元，這些經營單元可能成功，也可能失敗。失敗在可接受范圍之內，成功則可能創造一片新天地。如果新的戰略單元代表未來，還可以“請求總部提供火力支援”。

重建激情組織

談到企業時，中國人偏愛魅力型領導人，希望他們無所不能，不犯錯誤，就像格力的董明珠一樣。只要領導人不犯錯誤，那么組織的力量，就是效率為核心，高效地把領導人的決策執行下去。

GM的斯隆在20世紀初發明了“事業部制”組織形式，奠定了大企業存在的組織基礎。在此之前，企業規模的擴大會壓跨企業自身。

正當美國未來學家托夫勒預言巨型組織會像恐龍一樣滅絕時，20世紀60年代，福特汽車公司的總裁麥克納馬拉出任美國國防部長時，在阿波羅登月工程這個超大型工程中提出了“集中指導與分散實施相結合”的管理原則，成功地解決了超大型工程的管理問題。麥克納馬拉為克服美國三軍各自為政的混亂狀況，實施了統一的“規劃、計劃和預算編制制度”（PPBS），采用系統工程的理論方法，統籌規劃國防和武器裝備建設，減少了重復浪費。

現在跨國公司遍及世界各地的分支機構能夠有效運作，就有賴于組織結構的創新。聯想的柳傳志曾經說：沒有ERP，我們會被打得落花流水。華為引進IBM的IPD系統則能解決更為復雜的高科技項目、高科技人才的組織問題。

組織的發展，使每個人成為組織系統中無足輕重且很容易被替代的一個環節，既不能不做事，也不能多做事，按部就班地工作而已。如果干得好，只能在組織體系內晉升。

上述系統，很難產生激情，或者某個人的激情，很容易被組織中的其他成員所澆滅。

我們都知道創業企業通常是激情組織。在缺乏資源，未來不確定的情況下為什么能夠產生激情？這是創業企業的特點決定的：第一，創業往往是因為發現了機會；第二，因為機會的發現，激發了創業者的夢想；第三，夢想調動了創業者的激情，不為工資、晉升而工作，而是為夢想而工作；第四，創業企業缺乏嚴密的組織分工，因而夢想所產生的激情容易傳染給眾多員工。

激情組織一般是小型組織，那么在大企業中怎么建立激情組織呢？蘋果最上層的那個以決策和創新為主的組織就是激情組織，其他則是效率組織。

重建激情組織，就是在大企業內部創造更多的小型創業型組織。一般有兩種組織方式：一是在技術創新系統建立激情組織，輝煌時期的索尼是如此，現在的蘋果也是如此；二是鼓勵內部創業，如海爾，只要發現獨立于原經營系統的創意、技術，就鼓勵內部創業，并給予支持。

小米公司，目前就是一個激情組織。有幾個案例可能說明問題：一是小米“不開會”。按照傳統的組織理論，開會就是“集會來商議”，是解決組織功能缺陷的一種補救措施。小米不開會，一方面是小米被分割成無數小型“自主經營的單元”，經營單元人員少，容易溝通。二是更新速度快，別說開會，連決策都不發郵件，在手機上解決。另一個案例更有戲劇性，有一次小米搬家，雷軍竟然不知道搬家后的地址，還得專門打電話詢問，可見決策權高度下放。

內部創業的激情組織，一旦被證實有巨大的前景，總部則扮演PE、VC的角色，迅速調集資源予以支持。所以，內部激情組織，也是未來戰略單元的孵化器。

只要內部的激情組織足夠多，就總有一些可能成功，并扮演毀滅者的角色。既可能毀滅其他企業，也可能毀滅企業自身，進而重建企業。

過去企業的延續是不斷增強實力，未來的持續經營是不斷重生。

KPI：功臣還是禍首

金煥民老師把企業戰略分為經營戰略和發展戰略，這樣的分類能把很多問題說清楚。我的理解是，經營戰略是解決現有主業的經營問題，即如何做得更好；發展戰略解決的是未來戰略生長點的問題，甚至是解決替代現有主業的問題。比如，對于聯想來說，如何保住PC領域的老大地位，這是經營戰略的問題。如何做好PC+，則屬于發展戰略問題。在PC日漸萎縮的時候，如果沒有發展戰略，PC做得再好，也只有隨著PC一起萎縮。

“去KPI”越來越流行，與前幾年KPI的大流行來了一個大反轉。KPI還是那個KPI，應用越嫻熟，效果應該越好，何以會反轉這么快，難道那些大象級企業真的為KPI所害？

從管理角度看，我們必須承認，KPI是一個非常系統的績效管理工具，它對于提升經營能力，特別是提高效率非常有用。

傳統管理技術，主要是為經營戰略服務的，KPI現在受到的質疑就是如此，如果把KPI應用到發展戰略領域，則等于自縛手腳。這再次印證了我們一貫的理念：方向大于方法。

曾經有一篇文章很流行：索尼為KPI所害。索尼前常務董事天外伺郎說，績效主義毀了索尼。因實行績效主義，職工逐漸失去了工作熱情，在這種情況下是無法產生“激情集團”的。在索尼創業初期，“激情集團”接連開發出了具有獨創性的產品，因為創始人井深大能點燃開發人員的心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。

從1995年開始，索尼公司逐步實行績效主義，成立了專門機構，制訂非常詳細的評價標準，并根據每個人的評價確定報酬。為了衡量業績，首先必須把各種工作量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為了統計業績，花了大量時間和精力，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核績效，幾乎所有人都提出容易實現的低目標。因為實行績效主義索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。

二戰后很長時間內，索尼是蘋果、谷歌式的企業，不僅充滿創意氛圍，而且存在著有效的把創新變成戰略單元的人文氛圍。后來，索尼成為官僚管理的企業，KPI是管理技術，官僚們能夠把KPI發揮到極限，卻不能帶領企業走在正確的方向上。

日本公司能把質量管理做到極致，當然也能把績效管理做到極致。當缺乏突破式技術創新時，績效主義是有用的。日本家電和汽車行業的招牌性管理模式，所貢獻的幾乎都是績效，如JIT。

小米最近高舉“去KPI”的大旗。有一個說法：第一，小米沒有KPI；第二，他們的管理層很少，七八個合伙人下面分別有個主管，管理著七八個小組，然后就是普通員工；第三，不開會，甚至做出的決策都不發郵件，有什么事情就在米聊群里解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了。

對于效率性組織，不做KPI是很難的。如果說蘋果有三個性質不同的公司的話，整個小米就只是蘋果的第一個公司，因為是互聯網銷售，小米沒有蘋果那樣數萬人的營銷體系。因為實行代工，小米甚至沒有供應鏈體系。整個小米，實際上就是一個研發系統，或者研發與運營合一的系統。這樣的系統，當然要去KPI。比如，MIUI一個星期就得升級一次，研發與運營必須合二為一。

管理是先分工，再綜合。KPI適用于高度分工的管理體系，其主要作用是提升效率。當顛覆性技術反復出現時，企業尋找新的戰略方向成為主要工作，這些領域不適用KPI。（本系列結束）

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