重建激情組織

一個(gè)組織，能夠把大企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)與小企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起嗎？

美國(guó)硅谷，小企業(yè)在創(chuàng)新，大企業(yè)在兼并。

這種狀況一直在持續(xù)，中國(guó)的IT行業(yè)也是如此。

然而，兼并卻沒有解決企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題，比如微軟的兼并，甚至捆綁戰(zhàn)略并沒有解決微軟的問(wèn)題，以至于微軟現(xiàn)在竟然找不到發(fā)展的著力點(diǎn)。

把決策權(quán)交給前線

我的問(wèn)題是：為什么小企業(yè)在創(chuàng)新，大企業(yè)在兼并呢？大企業(yè)不是掌握著更多的創(chuàng)新資源嗎？難道創(chuàng)新對(duì)資源的依賴度很低嗎？大企業(yè)在兼并，說(shuō)明他們?cè)诶觅Y源優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)創(chuàng)新力的不足。一個(gè)組織，能夠把大企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)與小企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起嗎？

在本系列的開篇，我們選取的四個(gè)案例有一個(gè)共同的特征，即大企業(yè)在顛覆與突變的時(shí)代，創(chuàng)新方面已經(jīng)沒有優(yōu)勢(shì)，特別是在創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)的結(jié)合方面更沒有優(yōu)勢(shì)。

華為提出“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，說(shuō)明前線管理者對(duì)機(jī)遇的把握更精確；海爾“每個(gè)人都是SBU”說(shuō)明在現(xiàn)代組織里，圍繞每個(gè)人都可以組織經(jīng)營(yíng)，不再只是一個(gè)大系統(tǒng)的“螺絲釘”；谷歌“20%項(xiàng)目”，說(shuō)明即使是“X實(shí)驗(yàn)室”也很難把握所有技術(shù)方向，一線技術(shù)人員的興趣可能就是未來(lái)的主流技術(shù)。

效率化的組織系統(tǒng)，只有一個(gè)決策者，即企業(yè)最高決策者，其他的都是執(zhí)行層。新型組織系統(tǒng)，企業(yè)有許多決策點(diǎn)，每個(gè)決策點(diǎn)就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，這些經(jīng)營(yíng)單元可能成功，也可能失敗。失敗在可接受范圍之內(nèi)，成功則可能創(chuàng)造一片新天地。如果新的戰(zhàn)略單元代表未來(lái)，還可以“請(qǐng)求總部提供火力支援”。

重建激情組織

談到企業(yè)時(shí)，中國(guó)人偏愛魅力型領(lǐng)導(dǎo)人，希望他們無(wú)所不能，不犯錯(cuò)誤，就像格力的董明珠一樣。只要領(lǐng)導(dǎo)人不犯錯(cuò)誤，那么組織的力量，就是效率為核心，高效地把領(lǐng)導(dǎo)人的決策執(zhí)行下去。

GM的斯隆在20世紀(jì)初發(fā)明了“事業(yè)部制”組織形式，奠定了大企業(yè)存在的組織基礎(chǔ)。在此之前，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)壓跨企業(yè)自身。

正當(dāng)美國(guó)未來(lái)學(xué)家托夫勒預(yù)言巨型組織會(huì)像恐龍一樣滅絕時(shí)，20世紀(jì)60年代，福特汽車公司的總裁麥克納馬拉出任美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)時(shí)，在阿波羅登月工程這個(gè)超大型工程中提出了“集中指導(dǎo)與分散實(shí)施相結(jié)合”的管理原則，成功地解決了超大型工程的管理問(wèn)題。麥克納馬拉為克服美國(guó)三軍各自為政的混亂狀況，實(shí)施了統(tǒng)一的“規(guī)劃、計(jì)劃和預(yù)算編制制度”（PPBS），采用系統(tǒng)工程的理論方法，統(tǒng)籌規(guī)劃國(guó)防和武器裝備建設(shè)，減少了重復(fù)浪費(fèi)。

現(xiàn)在跨國(guó)公司遍及世界各地的分支機(jī)構(gòu)能夠有效運(yùn)作，就有賴于組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)說(shuō)：沒有ERP，我們會(huì)被打得落花流水。華為引進(jìn)IBM的IPD系統(tǒng)則能解決更為復(fù)雜的高科技項(xiàng)目、高科技人才的組織問(wèn)題。

組織的發(fā)展，使每個(gè)人成為組織系統(tǒng)中無(wú)足輕重且很容易被替代的一個(gè)環(huán)節(jié)，既不能不做事，也不能多做事，按部就班地工作而已。如果干得好，只能在組織體系內(nèi)晉升。

上述系統(tǒng)，很難產(chǎn)生激情，或者某個(gè)人的激情，很容易被組織中的其他成員所澆滅。

我們都知道創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常是激情組織。在缺乏資源，未來(lái)不確定的情況下為什么能夠產(chǎn)生激情？這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)決定的：第一，創(chuàng)業(yè)往往是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)；第二，因?yàn)闄C(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)，激發(fā)了創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)想；第三，夢(mèng)想調(diào)動(dòng)了創(chuàng)業(yè)者的激情，不為工資、晉升而工作，而是為夢(mèng)想而工作；第四，創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏嚴(yán)密的組織分工，因而夢(mèng)想所產(chǎn)生的激情容易傳染給眾多員工。

激情組織一般是小型組織，那么在大企業(yè)中怎么建立激情組織呢？蘋果最上層的那個(gè)以決策和創(chuàng)新為主的組織就是激情組織，其他則是效率組織。

重建激情組織，就是在大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造更多的小型創(chuàng)業(yè)型組織。一般有兩種組織方式：一是在技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)建立激情組織，輝煌時(shí)期的索尼是如此，現(xiàn)在的蘋果也是如此；二是鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，如海爾，只要發(fā)現(xiàn)獨(dú)立于原經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的創(chuàng)意、技術(shù)，就鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，并給予支持。

小米公司，目前就是一個(gè)激情組織。有幾個(gè)案例可能說(shuō)明問(wèn)題：一是小米“不開會(huì)”。按照傳統(tǒng)的組織理論，開會(huì)就是“集會(huì)來(lái)商議”，是解決組織功能缺陷的一種補(bǔ)救措施。小米不開會(huì)，一方面是小米被分割成無(wú)數(shù)小型“自主經(jīng)營(yíng)的單元”，經(jīng)營(yíng)單元人員少，容易溝通。二是更新速度快，別說(shuō)開會(huì)，連決策都不發(fā)郵件，在手機(jī)上解決。另一個(gè)案例更有戲劇性，有一次小米搬家，雷軍竟然不知道搬家后的地址，還得專門打電話詢問(wèn)，可見決策權(quán)高度下放。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激情組織，一旦被證實(shí)有巨大的前景，總部則扮演PE、VC的角色，迅速調(diào)集資源予以支持。所以，內(nèi)部激情組織，也是未來(lái)戰(zhàn)略單元的孵化器。

只要內(nèi)部的激情組織足夠多，就總有一些可能成功，并扮演毀滅者的角色。既可能毀滅其他企業(yè)，也可能毀滅企業(yè)自身，進(jìn)而重建企業(yè)。

過(guò)去企業(yè)的延續(xù)是不斷增強(qiáng)實(shí)力，未來(lái)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)是不斷重生。

KPI：功臣還是禍?zhǔn)?/p>

金煥民老師把企業(yè)戰(zhàn)略分為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的分類能把很多問(wèn)題說(shuō)清楚。我的理解是，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是解決現(xiàn)有主業(yè)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，即如何做得更好；發(fā)展戰(zhàn)略解決的是未來(lái)戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)的問(wèn)題，甚至是解決替代現(xiàn)有主業(yè)的問(wèn)題。比如，對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，如何保住PC領(lǐng)域的老大地位，這是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的問(wèn)題。如何做好PC+，則屬于發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題。在PC日漸萎縮的時(shí)候，如果沒有發(fā)展戰(zhàn)略，PC做得再好，也只有隨著PC一起萎縮。

“去KPI”越來(lái)越流行，與前幾年KPI的大流行來(lái)了一個(gè)大反轉(zhuǎn)。KPI還是那個(gè)KPI，應(yīng)用越嫻熟，效果應(yīng)該越好，何以會(huì)反轉(zhuǎn)這么快，難道那些大象級(jí)企業(yè)真的為KPI所害？

從管理角度看，我們必須承認(rèn)，KPI是一個(gè)非常系統(tǒng)的績(jī)效管理工具，它對(duì)于提升經(jīng)營(yíng)能力，特別是提高效率非常有用。

傳統(tǒng)管理技術(shù)，主要是為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，KPI現(xiàn)在受到的質(zhì)疑就是如此，如果把KPI應(yīng)用到發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)域，則等于自縛手腳。這再次印證了我們一貫的理念：方向大于方法。

曾經(jīng)有一篇文章很流行：索尼為KPI所害。索尼前常務(wù)董事天外伺郎說(shuō)，績(jī)效主義毀了索尼。因?qū)嵭锌?jī)效主義，職工逐漸失去了工作熱情，在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。在索尼創(chuàng)業(yè)初期，“激情集團(tuán)”接連開發(fā)出了具有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品，因?yàn)閯?chuàng)始人井深大能點(diǎn)燃開發(fā)人員的心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”。

從1995年開始，索尼公司逐步實(shí)行績(jī)效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制訂非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬。為了衡量業(yè)績(jī)，首先必須把各種工作量化。但是工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。公司為了統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花了大量時(shí)間和精力，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己丝?jī)效，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)。因?yàn)閷?shí)行績(jī)效主義索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。

二戰(zhàn)后很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，索尼是蘋果、谷歌式的企業(yè)，不僅充滿創(chuàng)意氛圍，而且存在著有效的把創(chuàng)新變成戰(zhàn)略單元的人文氛圍。后來(lái)，索尼成為官僚管理的企業(yè)，KPI是管理技術(shù)，官僚們能夠把KPI發(fā)揮到極限，卻不能帶領(lǐng)企業(yè)走在正確的方向上。

日本公司能把質(zhì)量管理做到極致，當(dāng)然也能把績(jī)效管理做到極致。當(dāng)缺乏突破式技術(shù)創(chuàng)新時(shí)，績(jī)效主義是有用的。日本家電和汽車行業(yè)的招牌性管理模式，所貢獻(xiàn)的幾乎都是績(jī)效，如JIT。

小米最近高舉“去KPI”的大旗。有一個(gè)說(shuō)法：第一，小米沒有KPI；第二，他們的管理層很少，七八個(gè)合伙人下面分別有個(gè)主管，管理著七八個(gè)小組，然后就是普通員工；第三，不開會(huì)，甚至做出的決策都不發(fā)郵件，有什么事情就在米聊群里解決，連報(bào)銷都在米聊截個(gè)圖就可以了。

對(duì)于效率性組織，不做KPI是很難的。如果說(shuō)蘋果有三個(gè)性質(zhì)不同的公司的話，整個(gè)小米就只是蘋果的第一個(gè)公司，因?yàn)槭腔ヂ?lián)網(wǎng)銷售，小米沒有蘋果那樣數(shù)萬(wàn)人的營(yíng)銷體系。因?yàn)閷?shí)行代工，小米甚至沒有供應(yīng)鏈體系。整個(gè)小米，實(shí)際上就是一個(gè)研發(fā)系統(tǒng)，或者研發(fā)與運(yùn)營(yíng)合一的系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)，當(dāng)然要去KPI。比如，MIUI一個(gè)星期就得升級(jí)一次，研發(fā)與運(yùn)營(yíng)必須合二為一。

管理是先分工，再綜合。KPI適用于高度分工的管理體系，其主要作用是提升效率。當(dāng)顛覆性技術(shù)反復(fù)出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)尋找新的戰(zhàn)略方向成為主要工作，這些領(lǐng)域不適用KPI。（本系列結(jié)束）

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