用“4+2”透析快書包：賺了吆喝賠了買賣！

快書包創(chuàng)業(yè)5年，耗費1700萬元，曾因“一小時送達(dá)”為業(yè)界矚目，如今改頭換面、出售了結(jié)，是什么原因使然？

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)“舊人哭，新人笑”的今天，迭代和謝幕總是不遺余力地上演。當(dāng)阿里巴巴和京東等電商企業(yè)在2014年成功上市的余溫尚存，馬云豪情滿懷正在為將阿里打造成“國家公司”煽情時，一些電商公司卻夢醒時分，迎來冰冷的時刻。2015年1月23日，快書包CEO徐智明在微博上公開“叫賣”快書包。這家創(chuàng)立于2010年曾以提供獨特的“一小時送達(dá)”服務(wù)的企業(yè)，瞬間成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點。快書包到了最危險的時刻。

用“4+2方程式”透視快書包

現(xiàn)在進(jìn)入快書包網(wǎng)站，可以發(fā)現(xiàn)增加了不少產(chǎn)品：禮品、數(shù)碼、養(yǎng)生、古琴、美酒和圖書等，洋溢著時尚的小資情調(diào)，而一小時的服務(wù)風(fēng)華褪盡，僅限于北京五環(huán)內(nèi)，上地、亦莊中心區(qū)，運費9.9元，超時免運費。

快書包最終還是進(jìn)行了重大的戰(zhàn)略調(diào)整：產(chǎn)品多了，一小時服務(wù)少了，且收費了；高值品多了，低值圖書氣息淡了。“婚姻，是加長的戀愛”，大幅的only true love新品——和田羊脂玉系列畫面沖擊眼球。時移世易，快書包變臉了，改名為“快背包”更貼切些。

天使在想象中，魔鬼在細(xì)節(jié)里。快書包創(chuàng)業(yè)5年，耗費了1700萬元，曾因“一小時送達(dá)”為業(yè)界側(cè)目，如今改頭換面落得出售了結(jié)，是什么原因使然？分析快書包的文章很多，在這里，我們用“4+2方程式”來透析快書包這一樁“賺了吆喝，賠了買賣”的創(chuàng)業(yè)項目，尋找盤旋在快書包類企業(yè)頭上的魔鬼。

“4+2方程式”是美國達(dá)特茅斯學(xué)院教授威廉·喬伊斯、哈佛商學(xué)院教授尼汀·諾瑞亞和麥肯錫合伙人布魯斯·羅布森歷時5年，研究了200多項管理實務(wù)，總結(jié)出來的成功之道：4+2=企業(yè)成功。“4”代表企業(yè)必須做好的四項主要管理實務(wù)——戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化、組織，缺一不可；“2”代表四項次要管理實務(wù)——人才、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、合作，只要其中兩項表現(xiàn)良好就可以了。4項主要與2項次要管理實務(wù)渾然一體、骨肉相連。以此來衡量，快書包基本算是“4+2方程式”的一個滑坡者或失敗者案例，在四項主要管理實務(wù)——戰(zhàn)略、執(zhí)行、企業(yè)文化、組織架構(gòu)上，快書包脫離了實際，累死三軍；在二項次要管理實務(wù)——創(chuàng)新、合作上，快書包停留在口號上，單打獨斗，缺乏合作，將自己拖入泥潭，直至資金瀕臨斷流。

快書包4+2=？

戰(zhàn)略與執(zhí)行：脫離現(xiàn)實，快過了頭

戰(zhàn)略受制于環(huán)境、需求、資源與能力等方面因素，決定著企業(yè)的發(fā)展方向。

戰(zhàn)略類似戀愛，合適最好。無論企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，只有根據(jù)事實精確地定義戰(zhàn)略，并清楚地與相關(guān)人員溝通，獲得員工、顧客、合伙人與投資人的深刻理解之后，才能發(fā)揮作用。在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)注意以下三點：1.根據(jù)事實由外而內(nèi)發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略。要確信自己真懂顧客、合伙人、投資人的想法，以及他們會怎么做，不要僅依賴于直覺。沒有事實作為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)只能是個幻覺。2.要根據(jù)顧客的需求來制定戰(zhàn)略。確認(rèn)戰(zhàn)略是建立在清晰的顧客價值主張上，沒有顧客，戰(zhàn)略注定要失敗。3.盡可能讓更多的人了解企業(yè)的戰(zhàn)略，并根據(jù)市場環(huán)境的變化進(jìn)行微調(diào)，聚焦于自己的核心業(yè)務(wù)。

那快書包面對的事實是什么呢？

第一，可以肯定，在圖書行業(yè)做全國市場的“一小時送達(dá)”是個偽戰(zhàn)略。徐智明用電子商務(wù)賣書，按說是插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，這一點和當(dāng)當(dāng)們沒什么區(qū)別。但是，互聯(lián)網(wǎng)僅僅是給電商插上了一邊翅膀，而另一邊翅膀是物流。強大如當(dāng)當(dāng)們委托快遞公司配送一般要3～5天的時間才能到貨。在中國，城市現(xiàn)實是一個個“堵城”。就拿南寧這樣的中等城市來說，地鐵修得熱火朝天，整個城市就像一個工地，從瑯東驅(qū)車到西鄉(xiāng)塘，非高峰期一般也要1小時以上。這就是中國城市的事實。

第二，從圖書購買的流程來看，一小時送到的服務(wù)難以實現(xiàn)，也不是消費者最敏感的因素。消費者網(wǎng)購圖書看重的因素排序：1.圖書本身是否正版、低廉；2.訂單環(huán)節(jié)是否簡便；3.物流環(huán)節(jié)是否快捷、免費；4.到貨包裝是否整潔，態(tài)度是否友好。“一小時送達(dá)”看來不是顧客的第一需求。這是顧客的事實。

第三，中國圖書市場規(guī)模只有300億元，特點是80多萬的品種、低價格、低毛利率，物流與人力成本相對較高，經(jīng)營具有挑戰(zhàn)性大。也就是說，快書包要做圖書行業(yè)風(fēng)口里的“豬”，已經(jīng)錯過了戰(zhàn)略機(jī)遇期，這也是快書包后續(xù)風(fēng)投斷檔的主要原因。這是行業(yè)的事實。

第四，電子商務(wù)的優(yōu)勢在于輕資產(chǎn)，輕是起飛的資本。而快書包自建配送網(wǎng)絡(luò)增加了自身的重量，耗盡了自己的銀兩，讓自己翅膀沉重。試想，阿里是在銷售過萬億、京東也是在銷售過2000億后，才把菜鳥等快遞項目提上議程。這就是快書包自身的事實。

面對如此高難的目標(biāo)，沒有合理的布點，快書包的執(zhí)行，哦，NO！即便是快遞員跑斷腿，一小時也是不可能完成的任務(wù)。

“一小時送達(dá)”，是徐智明內(nèi)心深處想要打造快遞品牌，但迷戀于舊業(yè)，選錯了行業(yè)，偏離了事實。事實就是如履薄冰。圖書是一種中慢速的精神消費品，需要十萬火速嗎？快遞行業(yè)明星如風(fēng)達(dá)認(rèn)為，速度不是一切，是用戶的體驗。陳平在面壁反思宅急送轉(zhuǎn)型失敗時，最終也承認(rèn)不是速度而是服務(wù)。

企業(yè)也許無法做到永遠(yuǎn)討顧客歡心，但至少不要讓顧客失望。成功企業(yè)總是能持續(xù)遵循自身的價值主張，質(zhì)量不佳一定會傷害顧客。快書包飽受“一小時送達(dá)”承諾無法實現(xiàn)的冷嘲熱諷。

如果快書包把“一小時送達(dá)”改成“一天送達(dá)”，在配送速度上已遠(yuǎn)超當(dāng)當(dāng)?shù)雀偁帉κ郑瑸樽约韩@得一定的戰(zhàn)略回旋空間，興許還能看到明天的曙光。

快書包的戰(zhàn)略成為束縛在自己脖子上的韁繩，成為前進(jìn)路上的陷阱。

文化與組織：自作多層，焦慮失控

優(yōu)秀的企業(yè)普遍推行高績效的文化。但高績效文化的隔壁住著高焦慮文化，高焦慮文化會亂企業(yè)陣腳，反過來拖累企業(yè)。

每一個企業(yè)的文化都或多或少帶著創(chuàng)始人的烙印。在與夫人成立快書包之前，徐智明在圖書行業(yè)摸爬滾打了十多年，雖然請來了當(dāng)當(dāng)圖書事業(yè)部副總蔣磊負(fù)責(zé)采購，但營銷與運營還是自己擔(dān)綱，歸根到底還是個夫妻店，難免帶有那個時代傳統(tǒng)書店的烙印：利薄、精細(xì)、摳門，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靠“燒”出來而不是“熬”出頭的風(fēng)格迥然不同。

一直被徐智明視為大敗局的自建倉儲與配送，是多出來的層次，也成為徐智明焦慮的根源之一。從各種訪談中也可以看出，徐智明太過書生氣的理想情懷也可預(yù)見他與300多號草莽出身配送員的日常沖突，有著秀才遇到兵的感覺，每個月幾十萬的薪酬開支更讓他心力交瘁。

快書包成立5年，戰(zhàn)略沒有適時的調(diào)整，可見公司內(nèi)部在溝通和決策上缺乏糾錯的機(jī)制。唯有偏執(zhí)狂才能生存，但前提是偏執(zhí)于正確的道路上。因此可以肯定，CEO徐智明身邊缺乏一個有效的團(tuán)隊，還是處于創(chuàng)業(yè)初期的單打獨斗階段；文化沒有形成，關(guān)鍵的組織架構(gòu)節(jié)點上缺乏領(lǐng)軍人物，管理空擋多，這些硬傷決定企業(yè)不會走太遠(yuǎn)；激勵難兌現(xiàn)，各種因素的疊加動搖了軍心，洞穿了績效導(dǎo)向文化的圍墻，令快書包焦慮失控。

頑固、自大、一意孤行是創(chuàng)始人的通病，相信直覺是他們成功的原因，但太相信直覺和過度自信也是他們失敗的內(nèi)因。企業(yè)單靠一個人或幾個人肯定不行了，需要建立一套行之有效的制度和文化保障體系。

創(chuàng)新與合作：無格局，毋能贏

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)是創(chuàng)新、開放，足夠的開放與合作，是企業(yè)必須的格局。從開放度來看，五年來徐智明的格局還未打開。馬云說：“公司最難過的關(guān)是創(chuàng)始人的境界、胸懷和品行關(guān)。決定成功的是細(xì)節(jié)，而決定失敗的是格局。”

快書包開創(chuàng)了“一小時送達(dá)”的話題，但沒有開拓成一門生意。關(guān)鍵在于缺乏合作開發(fā)的境界，商業(yè)模式的創(chuàng)新，自建配送反令自己虛胖與沉重！與快書包不同，美國創(chuàng)業(yè)公司Instacart也同樣推出“一小時送達(dá)”服務(wù)，但它從一開始就沒有選擇單一品類作為突破點，而是選擇日常雜貨作為經(jīng)營的重點。這些雜貨都是Instacart從當(dāng)?shù)亓闶凵烫暨x出來的，從農(nóng)產(chǎn)品到熟食、酒、零食，再到化妝品等一應(yīng)俱全，并且只通過手機(jī)終端發(fā)布。最重要的是，Instacart利用這些店鋪作為自己的倉儲和配送人員，把倉儲與配送交給了社會，自身只做營銷，讓自己身段不斷變輕而不是變重，最終通過合作獲得了成功。而紐約的Postmates快遞公司，也推出一小時內(nèi)將任何東西交付到顧客手上的服務(wù)，它與Whole Foods等商家建立了合作關(guān)系，但它的服務(wù)范圍僅僅限于曼哈頓區(qū)10個街區(qū)的半徑內(nèi)，在過去的三個月里，Postmates提供了超過100萬美元的快遞服務(wù)，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)量正在以20%的速度遞增，聚焦和合作讓它獲得成功。它們的成功是商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，而快書包恰恰沒有架起如此的構(gòu)架。

電子商務(wù)有三張網(wǎng)，一張是天網(wǎng)，也就是網(wǎng)絡(luò)平臺，流量都在互聯(lián)網(wǎng)上；第二張網(wǎng)是人網(wǎng)，基于社交網(wǎng)絡(luò)做的是熟人和粉絲。小米就是這樣煉成的；第三張是基于線下的地網(wǎng)，把眾多的店鋪鏈接成為命運的共同體。天網(wǎng)、人網(wǎng)、地網(wǎng)三網(wǎng)融合對于提供定時、限時產(chǎn)品與服務(wù)的電商來講是成功的保障也是成功的護(hù)城河。

通過上述分析，顯然，“4+2方程式”仍然是電商企業(yè)的成功之道，違背它會受到懲罰。戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化、組織、創(chuàng)新、合作是確保電商獲得成功的一致性的關(guān)鍵詞。如果把“4+2”六個管理實務(wù)比作衣服上的六個扣子，戰(zhàn)略則無疑是第一個紐扣，這個紐扣扣錯了，將引發(fā)一連串的錯誤，系統(tǒng)性的慘案。快書包就是一個活生生的例子。

太陽底下少有新鮮事。毋庸置疑，電子商務(wù)還沒有脫離地心引力仍然是地球上的商業(yè)物種，仍需恪守基本的商業(yè)準(zhǔn)則：堅持向客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，并兌現(xiàn)承諾；整合資源，構(gòu)建自己核心能力和競爭力；更重要的是要學(xué)會防范快速發(fā)展過程中的各種風(fēng)險，快慢結(jié)合，把握好節(jié)奏，才能走得更好更遠(yuǎn)！（作者來自廣西機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

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