淺談企業供方協同機制

【摘 要】為適應企業發展需求，確保供應鏈穩定、健康，按照“與供方互利的關系”的質量管理原則，綜合考慮本單位發展戰略、供方素質、供方信譽、以往合作基礎等因素，從合格供方中確定出重點供方，采取定期信息溝通、制定優惠政策等措施建立重點供方協同機制，進行深層次戰略合作，達到互利雙贏的目的。

【關鍵詞】供方；協同；機制

1.引言

隨著科技的發展，社會分工日益細化，任何一個企業的發展都離不開與供方的合作，企業管理模式突破了企業邊界向供應鏈管理模式轉變，企業與重點供方之間的關系不再是簡單的貨物買賣關系， 而是強調建立在各自核心業務基礎上的強強聯合與優勢互補的戰略合作關系， 實現互利雙贏的目的。

2 .建立重點供方協同機制的意義

與重點供方建立協同機制是一種新的管理理念和方法，是供求雙方合作的高級形式。通過技術共享、聯合開發、戰略協同等非常緊密的合作關系，可以結成“戰略聯盟”，實現互利雙贏的目的，具體可帶來以下好處： 一是從技術方面可以優先獲得供方最新的研究成果、技術開發的信息和進度， 還可以通過聯合開發、技術隊伍的建設實現技術的優勢互補；二是可以降低采購成本、流程成本及機會成本；三是可以簡化流程、提高效率、縮短采購周期， 提高市場反應速度， 加快新品上市， 從而快速把握市場契機。四是可以改善產品質量和服務質量， 如供貨可靠性和準確性的提高、服務范圍的擴大。五是可以在貨源供應上得到保證， 避免斷貨現象發生， 降低供應風險。

3.理論基礎

十項質量管理原則之一就是“與供方互利的關系”，組織與供方是相互依存的，互利的關系可增強雙方創造價值的能力。供方向組織提供的產品將對組織向顧客提供的產品產生重要的影響，因此處理好與供方的關系，影響到組織能否持續穩定地提供給顧客滿意的產品，影響到組織能否健康持續發展。特別是對以系統集成為主要業務的企業，一般供方數量較多，必須與供方建立良好的合作關系，才能保證企業健康、持續發展。因此，企業與其重點供方建立協調機制，符合供應鏈管理和質量管理的基本原則，同樣符合企業發展需求。

4.與重點供方建立協同機制的原則

4.1 戰略性原則

與重點供方建立協同機制必須以戰略性的眼光，從發展戰略的角度來考慮，具體表現為與重點供方合作必須是長期的，必須和企業的戰略規劃保持一致，并在企業的戰略指導下進行。

4.2 互惠性原則

雙方都受益是建立協同機制的基礎，因此企業和供方應致力于發展一種長期、雙贏的合作關系。買方要改變多家采購和短期合同的狀況，轉為減少供方的數量，向同一供方增加訂貨數量和種類，使供方取得規模效應以降低成本。同時，與供方簽訂長期合同，使其不必卷入消極的市場競爭中，獲得資源更高效地利用。作為回報，供方應該向買方企業提供最低總成本的貨品和物料供應。

4.3 高層驅動原則

企業與哪些供方建立協同機制，建立何種程度的協同機制，如何保證協同機制作用的有效發揮， 直接影響著企業今后大部分采購資金的流向和使用效率。換言之， 直接影響著企業的生存與發展。因此，不僅是否建立協同機制需要供求雙方企業高層做出決策， 決策之后更需要他們的支持與推動。

4.4 相對排它原則

由于建立重點供方協同機制后，買方企業要向供方開放內部信息和一部分技術， 如果供方同時又向其他企業，特別是和買方企業在同一領域競爭的對手供應的話，必然會損害該企業的利益，使其競爭對手獲得意外的優勢。

5.重點供方的選擇和確定

5.1 強化合格供方準入機制

合格供方管理是建立重點供方的基礎性工作，隨著企業業務領域的拓展，供方數量逐年增加。從供方的性質而言，既有傳統的軍品科研單位，也有民營企業，還有高校等研究機構；從供貨產品類別而言，既有新設計開發的軟硬件產品，也有成熟的軟硬件產品，還有試驗、技術研究等服務。在此背景下，企業需要進一步強化供方準入機制，并根據相關規定，結合企業具體情況，對合格供方資質進行周期復查。

5.2 加強供方檔案管理

供方檔案是實施供方管理的基礎數據信息，是建立重點供方協同機制的基礎性工作，供方檔案一般包括：供方情況調查材料、供方各類資質證書復印件、供方評價材料、供方監督檢查記錄、供方供貨及檢驗（驗收）情況、質量/保密問題及處理情況記錄、售后服務情況等。

5.3 根據專業劃分系統梳理合格供方

根據專業類別梳理合格供方，如可將供方分為電子類、機械類、化工類、軟件類、研究類、商用成品等類別，分別進行梳理和統計，經過對采購合同相關信息進行統計分析，梳理出各類供方中的主要供方。

5.4 重點供方評價準則

重點供方的確定一般主要從如下方面綜合考慮：

5.4.1供方對企業的重要程度。

重點供方應符合企業的發展戰略，對實現戰略目標起到積極的推動作用，具體可從以下考慮：

1）供貨范圍是否符合企業的主體業務領域：重點供方一般為與企業主體業務相關的供方；

2）企業發展戰略：能夠長期合作，且符合企業發展規劃、發展戰略的供方。

5.4.2供方的自身素質。

重點供方不等同于優質供方，但供方的自身素質是確定是否為重點供方的一個重要考慮因素，一般而言，重點供方不應是劣質供方。具體可從以下考慮：

1）供方能力：包括技術研究能力、產品設計開發能力、生產能力、售后服務能力、質量保證能力、保密保證能力等方面；

2）供方信譽：從以往合作業務往來或其他調查方式了解到的供方信譽情況，如交貨及時性、售后服務及時性、服務態度、產品質量穩定性等方面；

3）采購成本：采購成本在同類產品市場中應具有競爭力。

5.4.3與供方的以往合作基礎。

重點供方應從具有一定的合作基礎的合格供方中選擇，具體為：

1）雙方均具有進行戰略合作的意愿；

2）雙方經過一定時期的合作，彼此充分認識，建立一定的信任基礎。

6.重點供方的選擇

6.1 關鍵商品的選擇

選擇重點供方， 首先要選擇關鍵商品。根據采購商品的供應風險和采購價值， 可以把采購的商品分為兩大類共四個小類， 即采購價值大的A類和采購價值小的B類。其中， A 類中又包括關鍵商品和杠桿商品， B類商品又包括瓶頸商品和常規商品。常規商品的基本特點是小件物料， 本身價值不高， 市場上容易獲得， 但這類物料往往種類繁多， 能夠占到企業全部采購種類的一半以上， 如制造企業大量使用的標準件。

因此， 對于這類物料， 所應采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。瓶頸商品的基本特點是其本身的價值可能不太昂貴，但是獲取這種物料有一定難度。例如， 難以找到合格的供方， 與供方的距離較遠、而又缺乏可靠的運輸保障，該物料屬于專利產品、供方占優勢地位等。杠桿商品的基本特點是供應市場比較充足， 但該種物料本身價值昂貴， 庫存占用資金大， 如計算機制造企業的顯示器、主板等。因此， 這種物料的基本管理策略應該是致力于總成本最小。關鍵商品的特點是采購量大， 本身價值昂貴， 其質量的好壞對企業產品會產生重大影響。同時， 能夠提供這種物料的合格供方不多， 企業要想改為自制也不是短時間內能做到的， 如計算機制造企業的CPU等。這類商品能保證買方企業在市場中的競爭力和競爭優勢， 對企業的產品增值貢獻很大， 因此， 它們是戰略結盟采購的主要商品和采購管理的重心。

6.2 重點供方的選擇

6.2.1 是否門當戶對。這是結盟的前提條件。如果重點供方擁有價格優勢、核心技術以及強勢品牌， 那么買方企業必須判斷自身是否具有對等優勢， 如在品牌、銷售網絡、采購量及未來增長潛力等方面具有優勢。如果買方企業不顧自身的條件、一廂情愿攀高枝， 注定難以成功。

6.2.2 對方是否有合作的意愿。這也是建立聯盟的基礎和先決條件。買方企業可以通過調查重點供方對戰略聯盟是否持歡迎態度、是否對本企業未來的發展潛力看好、是否樂意建立穩定的及互惠互利的關系等來判斷。

6.2.3 是否有良好的歷史記錄。買方企業必須評價供方在過去是否長期給本企業供貨且考評業績良好， 對曾有不良供貨記錄且供應量少的供方基本可以排除在選擇之列。

6.2.4 戰略上是否匹配。供方的發展戰略與本企業發展戰略是否方向一致或相互促進， 對那些不愿在關鍵商品的生產領域長期發展， 或不愿成為強勢企業的供方要予以排除。

6.2.5 成本是否具有競爭力。既要判斷供方當前所供貨物的生產成本是否具有競爭力， 還要考慮未來是否具有成本降低的潛力和能力。

6.2.6 質量水平是否滿足。要評價供方是否有良好的質量監控體系， 是否長期以來質量水平較高且穩定。

6.2.7 與本企業的競爭對手是否已經結盟。即是否符合相對排它原則。對于腳踏多只船的供方要認真權衡與之結盟的利弊， 判斷自己是否有阻止對方與競爭對手結盟的實力。

6.2.8 是否是知名企業。知名度越高的企業越信守和約。

一般而言， 國際或國內的知名企業是首選供方。

7.與重點供方建立戰略聯盟的實施

7.1 戰略層面上的結盟

在這一層面上結盟， 買方企業與供方之間通過聯合的戰略定位實現彼此之間的戰略匹配， 進而結成戰略伙伴關系。雙方可以通過簽訂5年， 甚至10年的合作協議書來承諾按照制定的戰略方向發展， 不首先做出有損對方利益的行為； 可以通過相互間的股權交換形成“利益與風險共擔”的關系或者一方擁有另一方的部分股份； 可以采取聯合的戰略性舉措， 例如一起進軍新的市場與行業； 可以圍繞增強彼此競爭力的戰略性投資項目； 可以通過雙方高層互訪并親自推動戰略層面的合作。

7.2 功能層面上的結盟

7.2.1 組織兼容。為了提高雙方組織的總體運作效率， 使雙方的合作擁有制度上、結構上的保障， 在管理方法上相互學習和影響， 文化上相互兼容與促進， 以及在管理系統上相互對接， 可以根據需要設立專門的對口部門， 實行“ 一站式” 管理； 互派員工到對方公司內實習、考察、工作； 可以舉辦各種類型的研討會和交流會； 每年針對存在的組織問題成立聯合的“效率小組”， 改善彼此的組織模式和接口； 彼此開放一定的管理信息系統等。

7.2.2 流程優化。為了簡化供應鏈上的環節， 提高供應鏈的反應速度， 降低供應鏈的總成本， 可以相互設計“ 差異化”的流程， 盡可能多地剔除不必要的流程環節； 設計聯合的供應鏈總成本降低計劃和利潤分配計劃等。

7.3 操作層面上的結盟

7.3.1 采購。供方承諾最低的價格及貨源的優先供應，購買企業承諾較大的采購量。雙方簽訂長期的標準合同，制定聯合的降成本計劃。供方為購買企業準備一定的庫存、縮短交貨期以及制定聯合的需求計劃等。

7.3.2 技術。雙方聯合開發新技術、新產品。供方承諾新技術優先考慮本買方企業， 買方企業承諾較大的采購量。某些技術在一定期限內擁有排它性， 相互組織技術培訓和交流， 培養技術隊伍， 提高項目管理水平。

7.3.3 生產。買方企業利用自己多余的生產能力為供方的其他產品做OEM， 買方企業與供方一起改進生產工藝流程和現場管理， 向對方盡可能提供生產制造上的訣竅。

7.3.4 物流。供方到買方企業設立倉庫， 實現及時供貨，幫助買方企業實現零庫存， 并且降低生產斷線的風險。

7.3.5 信息。通過互聯網和供方管理系統， 實現全球供應市場信息的共享、生產計劃的實時傳遞、最新技術動態信息的共享， 以及通過外聯網實現互動的信息交流。

7.3.6 電子商務。建立聯合的采購平臺實現采購電子商務，通過電子商務實現信息快速、實時、準確地交流以及全天候超時空的采購環境。

建立重點供方協同機制是指從本單位發展戰略出發，在梳理合格供方的基礎上確定重點供方，定期與重點供方進行信息溝通，制定優惠政策，與重點供方建立長期、穩定的戰略合作關系，確保本單位的供應鏈穩定、健康，促進本單位戰略目標的實現。

本經驗適用于配套產品較多，采購過程對其產品實現有重要影響的單位。

8.制定并實施戰略合作措施

與重點供方開展的戰略合作措施主要有：

8.1建立信息溝通機制

信息交流與溝通是實施戰略合作的基礎，信息溝通包括定期和不定期兩部分，定期溝通一般一年或半年一次，不定期溝通指出現需雙方協商的重大事項時進行的溝通。雙方溝通的內容包括合作中存在的問題、進一步深入合作措施等方面。

8.2優惠政策

對重點供方的優惠政策包括：若采購產品在重點供方的供貨范圍內，優先與重點供方進行合作；同等條件下，優先保證重點供方合同付款，必要時可增加首付款比例以支持重點供方發展。

重點供方對企業的優惠政策包括：給與一定的價格優惠；同等條件下，優先保證企業采購產品的供貨進度、售后服務等。

8.3開展深層次技術合作

雙方根據各自的發展戰略，確定共同合作的技術方向，開展深入的技術交流和合作，發揮各自技術優勢，達到雙方在技術上的共同進步，共同取得行業技術優勢。

8.4共同開發市場

對于雙方共同看好的市場方向，雙方共同投入進行前期產品開發，各自發揮優勢，共同開發市場，共享市場開發成果。

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