以執行力打造企業核心競爭力

紅黃綠燈的啟示

我們從小就知道馬路上紅綠燈的含義，紅燈停，綠燈行，黃燈等一等。很多汽車駕駛員也知道黃燈閃的時候必須高度警惕，因為那意味著你要采取相關的措施--剎車、踩油門或是打轉向。紅燈是令行禁止，綠燈是暢通無阻，只有黃色信號燈讓你遲疑或者麻木，也正是這個黃色信號燈“釀成”了十字路口或三叉路口70%以上的交通事故。但是又有多少人真正重視過黃燈呢？有誰質疑過黃色信號燈的存在和設置的意義呢？

中國企業在這么多年的發展中，從無到有，從小到大，從虛弱到強壯，從區域市場到全國市場再到競技全球舞臺，我們是總結了無數成功的經驗和失敗的教訓發展到今天。而這期間的風風雨雨、酸甜苦辣，個中滋味，企業知道，市場知道，每一個人都知道。成功、喜悅、偉大、光榮、萎縮、虧損、出事、下課、刑拘、失敗、破產……這些感受和事實從來沒有離開過我們。很多中國企業在發展到一定階段時，在遇到十字路口時，在面對一個個紅燈或綠燈時，有的抓住機遇成功了，有的在危機中沉沒、消逝了，更多的則是在徘徊，在煎熬，在迷茫和困惑著。很多中國企業習慣了紅燈的威嚴，當然也有勇闖紅燈的“先烈”；很多中國企業更適應了政策綠燈的一路呵護，抓住了發展的大好機遇，走向了成功和強大；也有不少企業在綠燈時停車拋錨、“交通肇事”或者敗下陣來。但很多中國企業從來沒有足夠重視過黃色信號燈，或者說壓根兒就沒感覺到黃燈的存在和威脅，以為那只是個過渡，是個擺設而已。而實際上，在企業陷于困境或者發展乏力的時候，在戰略迷失、執行迷茫、競爭力喪失的陣痛期，當眾多中國公司的高管中層頻繁發生人事震蕩的時候，企業面臨的已經就是黃色信號燈了，這時如果不去主動踩剎車，不去主動戰略轉型以適應市場生存環境的變化，或者該踩剎車的時候你踩了油門、該踩油門的時候你卻老想剎車，或者該拐彎的時候你直行、該直行的時候你強行變道轉彎，其結果可想而知?！叭祟愡M步的道路上滿是國家的殘骸?！痹谏虡I社會，我們也可以說：在市場發展與競爭的道路上，滿是企業的殘骸。一個企業的成功不僅僅取決于戰略、技術、產品或者服務，中國眾多的企業甚至忘記了安全、健康、控制風險的重要前提，一心只顧往前沖，但最終打倒他們的，很多并不是戰場上的子彈，而是他們自己的弱點。

這幾年籠罩、壓抑在很多中國企業心頭的烏云不是戰略，因為很多企業從來就沒有想過短期或長期的戰略，有的只是投機取巧、急功近利的策略甚至是“巫術”。表面看來沒有戰略也是一種戰略，沒有戰略是因為沒有執行戰略的結果，沒有呈現戰略所描繪的結果罷了。所以我們在談企業戰略時，必須有執行做保障，沒有執行，再好的產品、技術和服務都不能還原為社會消費和產生價值；沒有執行，企業再美好的戰略都是空中樓閣；執行不到位，我們更看不到企業的發展與成長的持續性。

實際上，我們天天在談戰略，年年在制定戰略規劃，更多的卻忽視了作為企業戰略的重中之重--核心競爭力。我經常在一些論壇上或會議中或采訪一些企業的老總看到、聽到大家談戰略，大談特談核心競爭力。但從心底講，我認為的核心競爭力應該是別人不具備的，或者別人一時具備不了的獨特的優勢和能力，是企業的價值核心，是貫穿于組織中的DNA。說“硬”了，核心競爭力是知識，是技術，是產品，是服務，是外部資源獲取能力；說“軟”了，是核心價值觀，是使命，是愿景等文化核心。倘若連自己的組織來自哪里、走向何方、為什么這么走都不知道，你談核心競爭力就是天方夜譚，離開了核心競爭力的打拼與提升，戰略只能是零。

戰略和執行力孰輕孰重

在中國企業中，影響企業戰略一個最重要的因素就是領導層的不穩定。不同的人上臺就可能有不同的目標和戰略，結果這個企業的發展方向和目標始終是變化的。尤其是中國國有企業領導層頻繁更換，每一任領導上臺都有自己新的戰略，后任領導很可能就把前任領導的戰略否定了，最終導致執行層無所適從，而且與跨國企業相比，中國企業在發展過程中原本就缺乏積累，又在新一任領導的不斷否定中重新開始，一次又一次的重復開始實際上抹殺了企業的持續健康發展，最終消耗了企業的競爭資源和能力。這樣的例子每天都在發生，“一朝天子一個令”的故事每天都在上演，中國企業的競爭力就這樣內耗掉了。而國外企業跟國內企業相比，國外企業更注重執行力，而國內企業似乎只注重戰略的制定。實際上，中國企業注重的是戰略的表面文章，根本缺乏的正是戰略。而國外企業看起來好像沒有什么戰略，實際上卻不缺戰略。國外企業幾十年就是一個目標，不論換多少任領導人，但目標始終不會輕易改變，政策能夠一直延續下去，企業的前進方向始終保持穩健。

很多中國企業，尤其是目前所謂的強勢企業，為了贏得短期內市場占有率的最大化，而拼命去追求相對的優勢。而唯一能最快體現這種優勢的不就是價格戰嗎？不打價格戰短期利益就無法保證，因而也就無法顧及長期戰略。所以說打價格戰有悖于自己的長期戰略，但又是不得已而為之。不以短期利益而放棄長期利益，更不能為了長期利益而忽視短期利益，二者有機的結合就是尋找利益的平衡點?？稍诂F實中我們往往是顧此失彼，特別是在競爭比較充分的中國家電業，市場上的產品幾乎80%以上的技術含量比較低，只有10%-20%的是技術含量比較高的產品。甚至于有些企業壓根兒就沒有這20%，幾乎全部為低端產品。中國的制造產業如果不解決產品的自主研發和核心技術問題，必然就會淪為世界經濟的附庸，成為世界單一的廉價制造基地。我們昨天已經為此付出了慘重的代價，難道明天還要繼續嗎？那很多中國企業真的就是自取滅亡了。

實際上，我們一直認為，作為企業核心競爭力的一個重要細胞，執行力低下是中國企業管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。而“企業執行力差，將會直接導致在貫徹企業經營理念、實現經營目標上大打折扣，更重要的是削弱了團隊的斗志，破壞了工作氛圍，喪失了企業根本競爭力，影響了企業的整體利益?！焙Ｐ偶瘓FCEO周厚健這樣認為，“既然執行方向沒有偏，企業再出現競爭力不足或者企業破產，那只能說明一個問題：執行力差?！比毡舅上滦抑劦綄|量的執行力時強調：對于產品質量來說，不是100分就是0分--沒有任何的商量！戰略確定了，就看執行力，沒有執行力就沒有企業的核心競爭力。而核心競爭力是動態的，不是一勞永逸、一成不變的，雖然今天你有了，而明天就可能演變成被淘汰的能力，甚至成為阻礙企業發展的核心障礙。

因此在執行前，要弄明白執行什么、為什么執行、如何創新地執行以及用什么來保障、監督執行的一系列問題，越來越多的企業已意識到只有執行力才是企業保障一切經營活動正常的強大核心武器。工欲善其事必先利其器，說的是做正確的事用正確的方法，用兵打仗必先有目標，有能擊潰對手的策略和武器。這實際上涉及到一個執行技巧的問題，中國企業必須充分思考，思考如何完美執行、創新執行，因為思考雖是全世界最困難的事情，但是最有價值的東西，惟有系統的思考才能有系統的進步。而眼下中國企業的生存環境中，危機四伏，且不說跨國公司對中國市場的良久覬覦和其周密科學的進攻策略，單是中國企業自身的一些問題就往往使執行錯位、缺失。譬如你的人力資源沒有前瞻性的發展規劃和合理儲備，沒有讓合適的人去做合適的事；譬如你的組織機構復雜化，內耗嚴重，執行效率低下，執行成本過高；譬如你管理授權存在誤區，家族意識風行，不能掌控風險，等等等等。有如此森嚴的“利器”，你怎么能“善事”？你沒有調動團隊執行的激情與手段，而只是在埋怨員工執行力差，怎么不去深究原因？我曾經對自己說過，自己從事的這個職業一定要時刻銘記，一定要在業界保持好聲音，要抓住一切可能的機會，在行業的論壇、會議、媒體上闡述品牌的觀點與策略，樹立品牌的鮮明旗幟，并且不余遺力去捍衛它。遺憾的很多中國企業的領軍人物都去低調處理了：我不應該張揚，我只顧埋頭做事，不管市場變化。而實際上，這是品牌病變甚至退化的征兆，你連對樹立自己企業品牌形象的戰略工作都不感興趣，不愿意帶頭去執行，下屬怎么去執行？消費者會自愿為你埋單嗎？

華南理工大學的博士生導師陳春花告誡中國企業，有三個制勝的關鍵因素必須關注--速度、創新、全球化。我所理解的這個速度就是對市場應變速度、執行力的效率和質量；創新不僅僅是技術的創新更是執行力的創新，全球化需要企業的活動去圍繞著產品與渠道、團隊與流程展開，你的執行力是不是超前于市場和競爭對手，你的執行效率、質量和價值是不是可以掌控和評價，這相當重要。所以說，作為執行層也一定要站在經營的高度上去創新地執行，而不僅僅是部門個體的單打獨斗。當前，中國家電企業的營銷如不將個體思維轉化為組織思維，不將個人能力轉化為組織的能力，不將個人的理性與激情轉化為組織的理性與激情，不將個體的創新轉化為組織的創新，在今后的營銷道路上，你只能做減值營銷，靠拙劣的促銷和透支未來資源的方式殺雞取卵，你只能潰敗于個人英雄主義的理想，因此，提高整個團隊的有效運作、注重執行質量和效率，不僅是企業高層思考的事情，更是執行組織中每一個分子思考并付諸行動的關鍵。