壞老板or好老板

無數證據表明，“壞老板”領導團隊的執行力遠遠勝過“好老板”。更有點評稱，歷史往往是由“壞人”創造的，比如：半個“流氓”出身的劉邦、從小調皮搗蛋的曹操、逼父造反的李世民、沒皮沒臉的朱元璋等，因為只有“壞人”才敢起來造反和變革。創造好公司或許也是如此，因為“壞老板”有更堅強的神經，更與眾不同的思維模式。以下盤點那些成功的“壞老板”，并分析如何做好一個“壞老板”。

1.史王柱：只問功勞.不問苦勞

中固有句老話叫“沒有功勞，也有苦勞”。但是，在史玉柱的腦海里，卻不是這樣的。史玉柱奉行的是：在公司只認功勞，不認苦勞。這句話也是巨人企業文化中的第一條。這聽起來有些無情，不過，史玉柱是這么做的。史玉柱說，在巨人第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保，如果做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。

對于完成銷售任務最好的前5位，史玉柱給予金光燦燦的獎杯以示表揚，而對于末尾的5個市場開拓團隊，則交以黑色錦旗一面，上書燙金的“倒數第X名”字樣，令人無地白容。史玉柱的激將法果然奏效，得到“倒數第X名”黑旗的團隊，羞恥感更有助于其發憤圖強、迎頭趕上。

2.馬云：剛來公司不到一年的人，誰提戰略誰離開

2011年8月29日，阿里巴巴集團董事長馬云發內部郵件，非常直接地批判了部分新員工的浮躁態度。他警告來公司不到1年的人，千萬不要給他寫戰略報告，誰提戰略誰離開！

他直截了當地說：

（1）我們永遠不會承諾你發財、升官，在阿里我們一定承諾你會很倒霉，很郁悶，很委屈，很痛苦，很沮喪……

（2）剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰略報告，千萬別瞎提阿里發展大計……誰提，誰離開！但你成了三年阿里人后，你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個小小的完善行動。

（3）公司不是請我們發展自己的，公司花錢請我們是來幫助客戶成長的。我們是通過發展客戶來發展自己。

馬云的基本意思是：花錢來是請你做事的，不是請你提想法的。說得非常直接，聽起來也很刺耳。這封給新員T的信，看起來無情，但確實是馬云管理思想的體現。馬云在不同場合反復強調執行力的作用。據稱，馬云與孫正義曾經探討過一個問題：一流的點子加上三流的執行水平，與三流的點子加上一流的執行水平，哪一個更重要？結果兩人得出一致答案：三流的點子加一流的執行水平。馬云就曾將阿里巴巴稱為“一支執行隊伍而非想法隊伍”。

3.“毒舌”任正非：你最近進步很大.從很差進步到了比較差

任正非這位老板有多“壞”，從下面幾句話便知：

（1）進了華為就是進了墳墓——任正非對剛進華為的新員工說。

（2）華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵——任正非批評部分研發人不顧市場，只顧埋頭鉆研。

（3）你最近進步很大，從很差進步到了比較差——任正非評價某財務總監的“進步”。

（4）此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退——任正非批評一位剛進華為就給自己寫“萬言書”的北大學生。

（5）5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為不合理，也不允許你們動。5年以后，把系統用好了，我可以授權你們進行局部的改動。至于結構性改動，那是10年之后的事——任正非對華為干部說，從任正非的這些犀利語錄中可以體會到華為的企業文化：持續的危機感，打死仗的勁頭，對制度的始終如一。不過，正是這樣的企業文化，鍛煉出了一支讓業內羨慕的“狼性”隊伍。

4.張瑞敏：通過當”惡人”改造人

以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起家、被譽為中罔現代企業管理教父的海爾集團CE0張瑞敏說過“偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關于海爾的管理經驗往往是由一個個“惡人”管理的小故事串聯成的。

胡泳說：“每個人在開完會以后必須把自己坐的椅子推回到原位。”

謝艾琳說：“某某下班以后椅子沒歸位，要進行罰款。”

張瑞敏如此做的原因是要“改造人”，他提出了“日事日畢，日清日高的管理理念”，它的內涵是要求每一個工人和管理者學會管理自己的時間和目標。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。通過當“惡人”，張瑞敏完成了對海爾人的改造。

事實上，企業家里的壞老板還有很多。據稱微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對著完不成任務的員工罵粗話，對著不能迅速領會他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事；戴爾電腦的邁克·戴爾更是IT業的著名“惡人”；拉里·埃里森甚至在企業員工的T恤衫上直接印上“殺死對手”的挑戰性宣言。

試問：作為老板的你，算是一個“壞老板”嗎？作為員工的你，你遇到的是“好老板”還是“壞老板”？