商界“常青樹”魯冠球：開創鄉鎮企業收購海外上市公司先河

從小作坊到中國首家上市的鄉鎮企業，開創鄉鎮企業收購海外上市公司先河?；字甑聂敼谇蛩赜衅髽I界常青樹的美譽。他將一個鐵匠鋪辦成了跨國集團，他從一個洗腳上田的農民，成為全球經濟一體化背景下的現代企業家。

中國企業常青樹

作為一位受尊敬的企業家，魯冠球親歷了萬向集團從一家小作坊到當今中國最大的民營企業之一的整個過程。

魯冠球，1945年生，杭州蕭山人，1985年被授予浙江省特等勞模稱號，1989年被評為全國勞模，歷任中共十三大、十四大代表和九屆、十屆全國人大代表。2003年，魯冠球獲得了香港理工大學的工商管理博士學位。

魯冠球從不否認，這輩子遇到的最大機遇就是改革開放。他在青年時代就把實業作為自己的理想，但最初他四處碰壁，屢受挫折，直到改革開放之后，他的理想才一步步變成現實，而且越做越大。

1969年7月，一個只有7個人的小鐵匠鋪誕生了，這就是今天萬向集團的前身。魯冠球按“求實、圖新”的戰略方針，在動蕩年代求得了生存。

人們想象不到，初中便輟學在家的魯冠球會把小鐵匠鋪發展成一個擁有數億資產的跨國集團。在魯冠球帶領下，萬向集團一步步走向了國際舞臺，“錢潮牌”萬向節產品以質量和價格贏得了市場的認同。

1994年，外經貿部正式批準萬向集團在美國成立萬向美國公司的申請，現今已經成為在美國中西部發展最快、規模最大的中資企業，魯冠球已經將26家海外企業攬入自己的企業帝國版圖之內。

多年來，魯冠球潛心經營，榮譽紛至沓來，一切似乎都只是水到渠成。

從1969年創業至今，魯冠球和萬向見證過新中國四個時代的發展，他和萬向“活化石式”的創業經歷可以證明，在中國真正的大商人是最適應時代的人，也是最能主宰時代的人。他是內地富豪榜的見證人，從內地有了富豪排行榜的那一天，他就沒有從前十名中下去過。他是中國最受尊敬的第一代企業領袖之一，是中國企業的常青樹，他將萬向集團從一個小廠房發展成為中國最大民營企業之一。

魯冠球作為中國改革的風云人物，比他的企業產品更有知名度，他幾乎榮獲了當代中國企業家所有的最高榮譽。就是他在某些外國尖刻的評論家認為沒有真正企業的國度里，創造出了令洋人也折服的現代企業。

美國《國際商業周刊》稱他是“中國最成功，最雄心勃勃的企業家之一”?！度A爾街》雜志也稱他為“國家式的英雄人物”。

艱難的創業歷程

魯冠球小時候家境貧困，初中輟學回鄉務農。他第一次創業是辦了一家米面加工廠，因被有些人指斥為地下黑工廠而遭關閉，他只好出賣剛過世的祖父遺下的三間舊房，得以還清向親友借貸的3000元欠款。魯冠球的第一次創業，幾乎使他傾家蕩產，但也讓他在當地有了名聲。

后來，一直癡心想當工人來改變貧困命運的魯冠球，帶領6個村民，籌集4000元錢，辦起了一個鐵匠鋪，為了躲避“割資本主義尾巴”，掛出了寧圍公社農機廠的招牌。

1969年，魯冠球受寧圍公社領導邀請，執掌寧圍公社農機修配廠，開始他的第二次創業。魯冠球的第二次創業長達10年（從1969年到1979年），靠作坊式生產，拾遺補缺，生產犁刀、鐵耙、萬向節、失蠟鑄鋼等五花八門的產品，有了最初的原始積累。

1979年，魯冠球開始調整戰略，放棄“多角經營”，集中力量專業化生產汽車萬向節，企業開始進入“生產專業化、管理現代化”的成長階段。從1980年至1989年，魯冠球曾用擺地攤的方式打開市場。1983年，魯冠球用自留地里的2萬元苗木做抵押，承包了當時已更名為萬向節廠的蕭山公社寧圍農機修配廠。他在承包的第一年，即超額完成承包任務154萬元。三年承包期間，魯冠球年年超額完成任務。

1988年，他以1500萬元向寧圍鎮政府買斷了萬向節廠的股權，真正成為當時還頗受爭議的私營企業。同時，萬向逐漸做大成為國內行業老大。

在這個過程里，魯冠球的經營哲學逐漸豐滿。

“要有大海一樣的胸懷。不被人理解時，對的你要去聽，不對的不用去管。事情不是靠講出來的，是干出來的。所以要有目標，沉住氣，悄悄干。天上不會掉餡餅，一切都是干出來的。時間是最公正的，有播種一定有收獲。不要抱怨，還是要講實力。誠信也是建立在實力的基礎之上。”

“只有始終如履薄冰，戰戰兢兢。站得越高，看得越遠；看得有多遠，就走多遠；如果看得足夠遠，風險就會小一些。困難總是很多，你要有這個承受能力。喜怒哀樂，只有天知、地知、自己知。”

這種樸素的經營哲學說明魯冠球不再把理想停留在賺錢的狹隘范圍內，他渴望能創辦一家百年老店，流傳于后世。

為了實現這個目標，萬向集團開始進軍海外。

精耕細作征戰海外

上世紀90年代，魯冠球時常掛在嘴上的一句話就是“掙外國人的錢為榮，使萬家致富為樂”，其后改口為“整合國際資源”。改口的背景是，萬向已經成為一家國際化的跨國公司。

2003年左右，公司還以股權換市場，設備換市場，讓利換市場，無形資產收購等資本經營與發展實業相結合的運作技巧，先后在美國、英國、德國、加拿大等7個國家建立起18家公司，步步融入國際市場。

在把進入資本市場的平臺搭起來后，魯冠球基本構筑了一個以經營汽車零配件、物流、飲料、化工、房地產為主的萬向王國。緊接著，魯冠球還要組建中國制造基金、浙江省產業投資基金、金融租賃公司等。另外，高科技產業也是萬向集團一直以來關注的項目，而意欲用10年時間打造一個真正的“中國硅谷”也是魯冠球一直以來的一個夢想。

農民出身的魯冠球還有濃厚的農業情結，至2006年，已投入50億元，直接解決了40多萬農民就業，營收近40億元，利稅超過3個億。

2009年，是萬向創立40周年。魯冠球和他的同事們獻上的禮物是：日創利潤1000萬元，員工最高的年收入1000萬元。

早在2002年7月18日，杭州市政府已給予萬向特殊獎勵。在榮獲政府頒發300萬元巨額獎金的同時，魯冠球也獲得高度評價——“幾十年來帶領企業職工艱苦奮斗，辛勤創業，深化改革，不斷進取，為杭州經濟發展做出了突出貢獻?！?/p>

半年后，杭州蕭山區政府又因萬向對地方經濟的突出貢獻，獎勵其寶馬車一輛。

至2013年年初，萬向已在全球擁有31家公司，其中獨資和控股的有18家。像美國的百年老店洛克福特、納斯達克上市企業UAI等國際知名企業也已納入其名下。“萬向制造”已通過全球60多個國家和地區的國際營銷網絡，遍布全球市場。2012年，萬向實現營業收入152億元。

目前，萬向已實現了“三個接軌”：接軌跨國公司運作，充分利用跨國公司的資源；接軌國際先進技術，在美國和中國分別設立技術研發中心，保持與國際汽車主機廠同步開發；接軌國際主流市場，通用、福特、克萊斯勒、大眾等國際主流品牌廠商都是萬向配套的客戶。但是，魯冠球很清醒，萬向要真正實現中外人員融合、資本融合和文化融合，還需要一個漫長的過程。

在這樣的條件下，魯冠球首先考慮的是人力資源結構的國際化。在萬向美國公司現有職工中，中方員工只有6名，其余920多名員工都為外籍員工。萬向歐洲公司、南美公司，包括總經理在內的主要管理人員都是委托當地中介機構向當地社會公開招聘的。

與此同時，魯冠球反復在世界地圖上選擇廠址，哪里有市場，哪里有資源，哪里勞動力成本更低，他就去哪里設廠。

如今，美國、英國、德國、加拿大、澳大利亞等國家，都有魯冠球麾下的公司。

曾經有位經濟學家這樣說：北方的企業家善于學習美國，玩概念、熱衷于燒錢；而南方的企業家更類似于日本商業精英，精耕細作，把目標轉化為具體的步驟。毫無疑問，魯冠球是后者。

（據《青島早報》《財經國家周刊》）