大牌們的棄子

當中國市場在大牌們的棋盤上顯得越來越重要的時候，他們對中國市場的掌控力度也必然會越來越大。

有這樣一群人，他們是中國企業家中最先感受到中國市場魅力的人。曾經高不可攀的國外大牌廠家，在中國市場的誘惑下，不得不在他們面前低下高昂的頭顱。

有這樣一群人，他們率先將國際大牌產品引入中國市場。在經歷了無人問津的寂寞后，這些大牌產品終于在他們的不懈努力之下，堅守到了豐收的前夜。

同樣是這群人，在一肩扛下所有的艱辛與壓力后，他們卻發現，原來，付出不一定有回報，耕耘也不一定有收獲。在市場逐漸成熟后，他們已經被曾經的最佳拍檔們拋棄，盛宴的餐桌旁并沒有他們的座位。

分合之間，這群人的努力和艱辛卻無人埋單。多年的市場拼殺，只留下為人作嫁的無盡惆悵與落寞。

上海國瑞信（集團）有限公司（以下簡稱“國瑞信”）董事長朱興宜，就是這群人中的一個。

望“龍”興嘆

“2008年的圣誕節，江蘇常州泰富開業，‘萬寶龍’開柜20分鐘銷售10萬元。”

類似這樣的消息，近一年內一次又一次刺激著朱興宜，這位萬寶龍在中國最早的代理商，如今只能望“龍”興嘆。自從2007年5月15日，萬寶龍中國總部終止代理協議并停止供貨之后，朱興宜已經記不清，這是第幾次因為這種消息而受到刺激。

朱興宜頗為無奈地搖頭說：“這本該都是我的生意，我們和萬寶龍2002年就簽訂過無限期代理協議。”

2002年，中國消費者對“萬寶龍”這個品牌還很陌生。當時很多顧客都以為萬寶龍的筆最多也就賣幾十塊錢。當時，萬寶龍負責中國大陸市場的王志強找到朱興宜，竭力鼓動朱來做萬寶龍在中國大陸市場的總代理。經過反復商討，雙方于2002年10月簽訂無期限授權協議。

“萬寶龍太平洋有限公司現委托上海國瑞信鐘表有限公司開發中國零售市場及售后跟進服務。”這就是當年雙方簽訂的協議的全部內容，包括雙方公司名在內，總共只有39個字。

當時，在奢侈品銷售圈子里，朱興宜和他的國瑞信已經有了一定的江湖地位，代理的一些其他奢侈品品牌也做得有聲有色。正因為如此，朱興宜才覺得自己有能力把萬寶龍的中國市場做好。當年很多奢侈品和代理商之間甚至連書面協議都沒有，只有口頭的合作協議。因此，手執這份極為簡單且沒有任何時間限制的協議，朱興宜就真金白銀地投入開拓起萬寶龍的中國市場了。

為了避免政策上的麻煩，他根據萬寶龍的建議和要求，專門在香港注冊成立公司負責萬寶龍產品的運作。

因為受到走私貨大量充斥市場的影響，朱興宜需要說服零售商放棄走私貨，改售正品進口貨，“我們的成本非常高，加上品牌不知名，銷量一直不樂觀，四年一共投入了好幾千萬元。直到2006年下半年，才終于看到希望。”

也正是在這個時候，萬寶龍提出要重新簽訂合同，“我理所當然地拒絕了。”朱興宜說。

對此，萬寶龍并沒有什么過激反應。朱興宜也不愿意把關系搞僵。他看到萬寶龍還在按原合同供貨，還樂滋滋地幫助萬寶龍中國公司聯系賣場，介紹開店的選址。甚至有一些店址他都已經商談成功了，還是拱手讓給萬寶龍中國公司直接打理。

“我不敢得罪他們，我們是為他們打工的。”朱興宜希望手中持有的協議，加上他的友好態度，可以為自己爭得更合理的利益。

但他等來的卻是一紙斷貨通知。2007年5月15日，萬寶龍中國公司稱，因為朱興宜未經萬寶龍公司同意，擅自設立銷售點，違約在先，且非法使用萬寶龍的商標，侵犯了萬寶龍的知識產權，石寶龍決定停止對國瑞信供貨。

朱興宜說，其實這些銷售點，都是國瑞信公司嚴格篩選出來的，萬寶龍中國的相關負責人也親自到現場看過。這些銷售點開設后，萬寶龍從未說過一個不字，也正常地供貨，事實上是認可這些銷售點的合法性。再說，以前的所有店都是這樣開起來的。

萬寶龍停止供貨后的一年時間里，朱興宜遭遇了零售商的違約追究，還要安置16個銷售團隊的人員分流或就業。他萬萬沒有想到，他四年多辛苦耕耘把萬寶龍從默默無聞做到大名鼎鼎之后，竟然會落到如此境地。

從2002年開始，國瑞信全力幫助萬寶龍打開其中國市場。現在，萬寶龍的產品，已經占據了中國100多家高端商場的柜臺。

“但這一切，現在都和我們國瑞信公司沒有關系。”朱興宜說。

通過律師們的反復研究和計算，因中國法律暫時不支持預期利潤索賠，朱興宜提出了一個500萬歐元左右的索賠方案。

對此，萬寶龍中國公司總經理王志強表示，與國瑞信的代理權糾紛，已經交由律師處理。至于賠償問題，王志強透露：“據我所知，對方一直沒有按照我們的要求，提供賠償的數據。”

對此，朱興宜全部給予否定。朱興宜甚至有些惱怒地說：“他們根本沒有誠意談賠償，甚至連補償的事都不愿意再提。”

悔棋潮

煩惱的不只是朱興宜一個人。

2004年底，中國遵照WTO承諾，將零售業向外資完全開放后，國際大牌紛紛在中國設立獨資公司，并迅速掀起了一波開設直營店的高潮。在大牌們的貼身緊逼下，代理商提心吊膽的日子開始了。

像朱興宜這樣小心翼翼地“伺候”品牌商的人不在少數，甚至有人不惜將自己辛苦建立的零售網絡交給品牌商直接管理，但他們卻遲遲未能得到大牌們的“恩典”。

通過不斷地試探和摸底，大牌們對中國市場的了解越來越深。前兩年點燃的直營星火終于在2008年形成了燎原之勢。

2008年3月，進入中國市場30年的法國夢特嬌公司開始逐步收回部分產品的代理權，并已于2007年在廣州設立中國總部，對內地業務進行直接管理。

阿瑪尼集團高端品牌Giorgio Armani除了北京和上海之外，其余地區全部采用代理商。2001年以來中國已經迅速成長為阿瑪尼除日本之外的亞洲最大市場。然而2007年阿瑪尼在中國成立了中國公司，同時宣布了2008年在中國開設50家直營店的計劃。

2008年5月，Coach宣布收購香港俊思代理的香港、澳門以及中國內地的Coach零售業務。作為大中華地區高級消費品市場領先的品牌代理和分銷商，香港俊思集團也最終未能幸免。Coach公司CEO路·法蘭克福表示：“我們已經準備就緒，把中國市場打造成第三根支柱，延續Coach在美國和日本的成功。”但這種成功已經與俊思無關。

2008年，逐漸收回代理權的品牌名單有如下長長一串：杰尼亞、Loewe……

重構的利益鏈

2004年之前，由于中國市場對外資品牌的限制較多，而且市場成熟度不明晰，大牌們在進入中國市場時，往往選擇中國本土企業作為其代理商來充當先頭部隊。對奢侈品牌來說，代價很小，幾乎為零，并且這些代理商更熟悉中國市場，有些已經有了現成的銷售通路。

當時，大牌們的代理權往往只是通過口頭“加封”于某位代理商，很少有規范的代理合同或協議。由于在中國沒有關于平行輸入的限制，一個品牌同時擁有幾個代理商的情況也屢見不鮮。

即便是早期的這種粗放式合作形式，合作雙方都從中獲得了各自的利益：大牌們用極低的成本和幾乎不存在的風險，就獲得了市場的認可和不斷攀升的銷量；代理商則從不斷攀升的銷量中或多或少得到了可觀的利潤。

這似乎是一種雙贏的合作。

其實不然。

對大牌們尤其是奢侈品來說，品牌形象的重要性甚至會高過追求利潤的沖動。而對代理商而言，短期利潤最大化則是其出發點，投入產出比是他們最關心的指標。利益出發點的差異，決定了品牌商和代理商之間的利益博弈永遠不會停止。

代理商急于清理庫存降低成本，只愿意拿好賣的單品擺放在自己的貨架上，而奢侈品牌往往每季都會有一個主題，呈現這個主題的所有單品顯然會耗費更多的成本。

為了節省成本，經銷商對品牌形象的控制和相關服務有時候也會大打折扣。

一些代理商往往代理多個奢侈品牌的相關業務，只有一兩位人員來管理旗下十幾個甚至幾十個不同品牌的櫥窗陳列；而在一個獨立品牌如杰尼亞，就有二三十人的櫥窗陳列團隊，并且每個單店有一位指定的員工協助陳列專員打理店面形象。

英國男裝品牌登喜路在上海和北京的店多為直營，其余地區均采用代理。結果，在很多代理店里，無論是店鋪面積還是氛圍，都與登喜路想傳遞的低調奢華的英倫紳士風格相去甚遠。為此，2008年登喜路也開始收回某些地區的代理權。

在過去幾年里，中國的奢侈品消費市場年增長率在20%左右。目前，中國奢侈品市場的年銷售額已達20多億美元，占全球銷售額的12%，中國已經成為世界第三大奢侈品消費國。而權威分析預測，2015年中國奢侈品消費將占到全球奢侈品消費總量的29%，僅次于日本。

因此，當中國市場在大牌們的棋盤上顯得越來越重要的時候，他們對中國市場的掌控力度也必然會越來越大。以前與代理商的粗放式合作，無法滿足大牌們的這一需求。此時，分手就成了一種必然的結局。

天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。縱觀大牌們與其代理商的合作歷史，無論是合作時的歡愉，還是分手后的爭斗，無不是“利”字當頭。而開放零售業和中國市場的持續成長，則是催動兩者爭斗的主要變量。

棄子們的出路

舊的商業平衡已然打破，新的商業格局正在崛起。那么，那些大牌的棄子們，到底該扮演什么樣的角色呢？

轉型是代理商們的唯一選擇。具體的路徑主要有三條：

一是與品牌商在區域市場設立合資公司，分享品牌未來的成長利潤。

2000年，俊思與Ferragamo從香港和臺灣開始，由代理轉為合資經營，由俊思集團和后者合組公司負責銷售，分享利潤，這一方式也于2002年拓展到中國內地。

二是從代理商向品牌商轉變。

在接二連三地遭到拋棄后，朱興宜在選擇合作伙伴方面更加苛刻。朱興宜透露，從2007年開始，他合作的品牌都有一個條件，那就是他必須控股。“吃了這么多次虧了，我們必須掌握更多的自主權。”但是，不要說控股了，即使是參股一家國際品牌，也是大多數代理商們可望而不可及的事情。這條路徑只適合實力雄厚的代理商。

三是實現渠道升級，從以前的粗放式經營向集約化經營轉變。

很多代理商在嘗過不能掌握自己命運的滋味后，往往容易妄自菲薄。其實，只要實現渠道升級，代理業務也能做得有聲有色。

大牌們把店面銷售人員看作是傳遞自己品牌文化的重要觸角，對其綜合素質要求相當高。如果嚴格執行他們的標準，只有上海、北京這樣的一線城市有小部分銷售人員算是合乎大牌們的要求。但是，注重短期利益的代理商，并不愿在提升人員素質上耗費更多的資源。而在俊思，大部分的銷售人員必須經過差不多一年的培訓才能上崗，否則無論是對于品牌的基本歷史、服裝的基本知識以及服務精神都無法達到俊思的基本要求，無法提供與所代理的品牌品質相匹配的服務。

截至2007年，俊思為旗下代理的每個品牌都成立了專業團隊，分開運作，并且已經在大中華區設立了360個銷售點，代理了23個國家的著名品牌，全年營業額達到2.5億美元。

顯然，市場對能夠提供較高水平服務的專業代理商仍然有需求。而這正是握有渠道優勢的代理商們最現實的轉型選擇。

商業合作本就是一場斗智斗勇的游戲，參與其中的各方，無不是在努力尋求己方的利益最大化。只不過，保護措施不到位的參與者，就有可能成為那個受傷的人。

俊思在不斷摸索中，發現了很多保護自己的策略。比如，除了會盡量簽署比較長的代理期外，還會采用“自動續約”的條款來保護自己的利益。所謂“自動續約”就是俊思和品牌持有人事先制訂一系列代理階段內指標，屆時只要俊思能夠按照指標完成任務，便可在合約到期后自動獲得下一階段的續約，品牌持有人不可隨意轉換代理人。

當朱興宜簽下那紙只有39個字的代理協議的時候，他的命運就已經注定。而很多代理商連一紙協議都沒有，就敢于投入資金——粗放至如此的舉動，也只有在中國才能看到。更有甚者，一些商場競相壓低條件，以贏得大牌的青睞為榮，你減租金，我就免租金——你免一年，我就免兩年。如此惡性競爭，大牌們亂中取勝，將各方力量玩弄于股掌之中。

其實，此類混亂的現象在國外市場很少發生，主要是其行業協會有足夠的能力和機制協調企業的行為，為各個企業爭取到更合理的權益。

2008年11月底，中國商業協會鐘表商分會也向行業會員發出《關于鐘表商業行業團結一致，共渡難關的倡議》，其中號召所有會員“在當前的特殊情況下，商家要根據市場的需求和企業的經濟承受能力自主適當調整進貨計劃和進貨”，同時希望那些世界著名的時尚奢侈大品牌的廠家“給予理解和理性對待”。

如此“彬彬有禮”的“倡議”，能有多大的力量尚待觀察。

當中國市場變得越來越重要的時候，中國的企業和行業協會理應成為大牌們的座上賓。只不過，這需要各方齊心協力。

編 輯 白 勇

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