簡析施工企業項目成本的全過程管控

摘 要：工程項目是施工企業的成本中心，也是利潤的主要來源。隨著市場競爭越發激烈，控制好工程項目成本已經成為施工企業發展和生存的關鍵問題。文章結合作者多年的工作經驗，詳細闡述了施工企業項目成本的全過程管控，為解決施工企業項目成本問題提供了借鑒經驗。

關鍵詞：施工企業；項目成本；全過程管控

隨著建筑業競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，強化工程項目的成本管理已勢在必行。項目成本管理貫穿于項目投標、施工和竣工結算等各個階段。因此，要抓好成本管理關鍵在于實現項目成本的全過程管控。搞好工程項目成本的全過程管控，需做好以下幾方面工作。

1 增強成本控制意識，制定制度和措施，規范操作行為

要做到加強項目成本管理，首先，必須增強全員成本控制意識，使每個員工能夠做到自覺降低成本。尤其是項目經理及關鍵崗位負責人，上崗前必須要參加相關成本培訓，強化精細化管理理念，對關鍵成本控制點有清醒的認識，并熟練掌握成本控制措施。其次，應對工程項目運作機制和體制方面進行改革，制定切實可行并能保證全員參與的成本管理制度和措施。一些施工企業由于沒有實行項目承包或經濟責任考核，因此成本控制好壞并不影響員工的切身利益，導致項目成本控制重視度不夠，管理不精細，使得項目成本控制工作無法開展，造成既定的利潤目標難以實現，甚至出現嚴重虧損。由此可見，要搞好項目成本控制，必須制定相關的成本管理制度和措施。事實上，建立健全的成本管理制度并用制度來規范操作行為，對控制好項目成本、提升項目盈利水平奠定了堅實的基礎。例如，對工程成本占重大比例的材料成本控制，就必須依靠嚴密規范的管理制度。在材料采購方面就必須制定《材料采購管理制度》，根據制度要求，做好市場調查，做到貨比三家；同時為節約采購成本，針對不同的材料可采取不同的采購方式，如：鋼材、水泥、商砼、鋼絞線、錨具等主要材料實行區域物資集中招標采購，二三項料、輔助材料等實行網上競價采購。

2 搞好項目投標階段的造價管理

在進行施工項目投標時，首先，應組織標前調查，開展投標評審，選擇符合企業目前經營需要、適合企業特點和施工條件，并具備投標條件的項目，以充分發揮企業的優勢。盡量避免參投大額墊資項目、工程進度款撥付比例過低項目、履約保證金繳納比例過高項目、施工難度極大且業主單價較低項目等。其次，應準確計算項目工程數量及造價。項目選定后，施工企業應成立高水平投標小組，依據招標圖紙和資料，準確計算工程量，合理應用定額和報價依據編制工程報價。對于由于施工圖紙的問題需要根據經驗進行工程估價的，應咨詢有豐富的現場施工經驗的專家，以保證工程報價的精確性，避免估價過高或過低。最后，應選用正確的投標策略和報價策略。施工企業應組織有長期的業務經驗和較強決策能力的投標人員，在充分掌握施工現場、施工圖紙情況的基礎上，根據不同項目情況，可采取高價盈利、低價薄利等投標策略，以及采取不平衡報價法、多方案報價法等報價策略，為今后的成本管理創造良好的前提條件，以得到理想的經濟效益。

3 搞好項目施工階段的成本管控

3.1 通過技術管理來控制成本

要重視技術管理，首先要樹立“效益依靠技術”的觀念。通過高效的技術管理來避免返工造成的損失。例如，一些項目由于施工組織工作不到位、技術管理責任缺失，試驗、測量等工作粗糙，造成了工程停工、返工，給項目帶來巨額經濟損失，導致項目成本失控，甚至搞跨一個項目。其次要科學制定施工方案，優化施工工藝，合理配置生產要素，進行技術經濟比選，選擇最優施工方案。例如：施工中由于采用合理、科學的模板方案，使模板最大化周轉，節約了成本；在鋼筋方案中要充分考慮鋼筋的連接方式，是綁扎搭接、還是焊接或套筒連接，論證其經濟性。一項優化的施工方案，可能給項目帶來幾萬、幾十萬，甚至上百萬的成本節余。

3.2 搞好人工費、材料費、機械使用費和間接費用控制

一是項目要通過公開競標選擇勞務企業，禁止使用資質不夠、信譽度不高的勞務企業，同時與勞務企業簽訂成本控制協議，增強其成本控制意識，同時依據成本控制情況，嚴格兌現獎罰措施，避免出現窩工、勞資糾紛等情況，給項目帶來經濟損失。二是材料采購應事先進行充分的市場調查，對材料的質量、品種、價格和數量做到貨比三家，限額采購。同時，加強材料的現場管理，通過材料的合理堆放以減少材料的損耗和二次搬運，材料進場嚴格檢查，保證質量，材料發放應采取限額領料，做到臺賬管理，各個環節都能相互制約和監督。三是采用有效措施降低機械成本。機械設備應按照施工實際進度和施工組織進行動態調配，合理安排施工機械的進場和出場時間，減少機械設備的閑置時間，保證施工實際需要，加強機械設備的檢修和保養工作，對大型設備選擇合理的獲得方式，充分提高機械設備的使用效率。四是項目進場后，應根據經濟、實用的原則，結合項目實際情況、上級單位及建設單位的相關要求，對施工便道便橋、場地硬化、駐地建設、攪拌站、梁場、鋪軌基地等建設標準進行總體策劃，編制成本預算，嚴格控制成本開支，避免出現超預算和鋪張浪費的情況。五是精簡項目機構和人員配置，有效降低間接成本。在項目機構和人員配置方面，應根據施工項目的規模及實際情況，在不影響項目正常運轉情況下，盡量做到合理、精簡，避免出現部門間職責重復、人浮于事的現象。人員配置實行定編定員，在滿足人員基本要求的情況下，人員配置應一專多能、一崗多責、動態管理。同時合理制定管理人員的辦公費、招待費、差旅費等費用標準，規范費用申請和審批報銷流程。

3.3 規范合同管理工作

首先應明確合同簽訂權限和主責部門。項目在上級單位授權內簽訂合同，超出項目簽訂權限的合同要及時報送上級單位；同時要根據合同類別，由不同部門主責合同管理工作。其次要進行合同評審。項目應成立合同評審小組，認真分析評估合同的可行性、經濟性、適宜性、合法性，掌握合同風險，制定風險防范措施，形成書面評審意見。再次要謹慎簽訂合同，合同雙方最好同時簽字蓋章，簽字蓋章頁不能為空白頁。最后要監督合同履行情況。項目應嚴格監督合同的履行情況，對合同履行期間發生變更、轉讓、解除的，應及時簽訂補充合同或完善相關手續，并按原要求比照原合同的評審程序及時進行評審和上報審批。對出現合同糾紛，應及時采取訴訟、仲裁等手段，盡快履行正規程序，避免項目蒙受經濟損失。

3.4 搞好工程變更索賠管理工作

變更索賠管理工作貫穿于項目管理的全過程，且是一項系統性、時效性很強的工作，變更索賠機會稍縱即逝，所以應引起高度重視。項目在進場后，應盡快建立變更索賠管理制度，成立變更索賠工作領導小組，編制變更索賠目標，制定推進計劃，明確時間、責任人和獎懲措施等。工程變更應在掌握設計意圖的基礎上，通過對現場的深入調查研究和充分論證，應及時與業主、監理單位進行溝通，形成書面記錄，并及時報送變更方案，盡量做到“先變更后實施、先簽字后實施”，避免糾紛。對索賠具體問題具體靈活對待，注重合同基礎和時效性，及時收集索賠資料和文件，例如，圖紙變更、現場實施情況記錄、招標文件、施工組織設計、工程事項通知單、工程合同及補充協議、簽證、施工日志等，做到索賠以數據和事實憑證，按合理的程序完整，保證索賠的成功，防止反索賠。

3.5 引入成本管理軟件

隨著信息化的日益普及，傳統的成本管理模式因人為因素影響較大，且操作起來繁瑣，已越來越不適應現代化的成本管控要求，有條件的項目應引入成本管理軟件。通過成本管理軟件規范合同管理、勞務企業引進、材料采購與領用、機械設備管理、成本費用結算、資金支付等，完善業務操作流程，達到對成本費用項目的量價控制，同時通過資金支付和債務管理，避免了資金無效占用，有效節約資金成本，提高資金的利用效率。

4 搞好項目竣工結算階段的成本管控

項目竣工結算階段是項目成本管控的最后階段，也是成本管控的關鍵階段。一般情況下，工程項目的經濟效益的好壞是由最后竣工結算造價所決定的。項目應在工程進度款結算的基礎上，收集完整的各種設計變更資料和修改圖紙，以及現場簽證、工程量核定單、索賠等資料，進行合同價款的增減調整計算竣工結算造價。在編制竣工結算不能遺漏每一項資料，在向建設單位提供結算資料前，應組織相關人員進行一次成本分析。例如結算資料中材料數量和價格與實際數據是否一致，是否滿足工程設計要求等，對存在的問題要查明原因，采取有效措施，確保獲得足額的結算收入。同時，項目應陸續完成對勞務分包隊伍和專業分包隊伍的末次結算工作，對部分重大未決事項不應早于業主結算時間，例如業主未批的變更索賠等。

總之，施工企業項目成本控制貫穿于項目投標到竣工結算的各個環節，項目各個部門應積極配合、各盡其責，全體成員應廣泛參與、群策群力。面對市場競爭的日益激烈，施工企業只有充分發揮自身成本管控優勢，并在實踐中自我完善，不斷擴展項目的獲利空間，才能在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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作者簡介：譚建波（1981，11-），男，漢族，重慶墊江人，本科，會計師，主要從事財務決算及財務信息披露工作。