豐田精益生產與日本第二次奇跡

邱恒明

在日式管理中，精益生產系統扮演了中心角色。豐田汽車公司是精益生產的開拓者，它把產品開發、生產和購買看做一個整體系統。通過優化這一系統，豐田汽車公司同時取得了高水平的質量、高效生產力、及時交貨能力以及靈活性。

精益生產的由來可以追溯到20世紀30年代豐田汽車公司的建立。豐田生產系統根植于豐田汽車締造者豐田喜一郎對浪費的極度厭惡，20世紀30年代中期，豐田喜一郎在豐田公司的第一個工廠里貼了一條標語，要求“精益生產”。他解釋道：“我所說的‘精益生產并不僅僅指干事情要準時，我是說在數量上必須做到絕對精確。例如，生產必須準時，但不能超額，超額就意味著浪費。”在30年代末設計另一新工廠時，他力求體現自己的設想，命令把零件倉庫保持在最低水平，并指示工程師開發能夠靈活完成多種不同任務的機器，并且要求機器的配置必須便于工作流程的順利進行。

豐田喜一郎的許多想法都在戰后被日本著名的生產天才大野耐一重新利用起來。20世紀40年代后期，豐田汽車當時的生產總監大野耐一吸收了福特公司的管理方法，比如生產標準化和一個使工人成長為多技能工作者的工藝型系統。這一混合系統被豐田汽車公司不斷完善，并為當時許多其他日本公司所采用。

大野耐一本來在本田紡織公司工作， 1943年豐田汽車公司兼并本田紡織公司時，他轉到豐田汽車公司工作。他此前對汽車制造業一無所知，但局外人的視角卻使他發現了豐田公司汽車廠中的一些效率問題。與豐田喜一郎不同，他沒受過大學教育，但與豐田喜一郎一樣痛恨浪費現象并且善于發現冗余、低效的做法。

大野耐一根據自己在紡織業中的經歷提煉出豐田生產系統的兩大支柱之一：自動。在棉紗用盡或遇到其他問題時，豐田自動織機可立即停止運行。豐田生產系統的第二大支柱與庫儲儲備有關。大野耐一于20世紀40年代末創造出來的這個支柱相當于20世紀30年代豐田喜一郎的“精益生產”思想的復活和實施。

二戰戰后不久，大野耐一從閱讀中了解到，美國的超級市場只有在某一貨物售出之后才補充進貨；他想，只有當生產線上的下一站需要零件時工人才應該提供零件，其道理是一樣的。但這個想法卻與主流生產系統相左，主流生產系統希望工人生產越快越好，必要時甚至可以把零件堆在下一站的面前。

為了實現新的生產系統，大野耐一使用了一種叫做傳票卡的工具，傳票卡其實是一張卡片，上書所需部件的型號和數量，如果某位工人認為需要更多的部件，他就把卡片遞給負責生產該部件的那一站，只有在這個時候才能把所需部件組裝起來。

1953年，大野耐一成為豐田汽車公司的生產總經理，在這個職位上，他得以在總汽車生產線上試驗自己的想法。1955年，他授予生產線上的工人在出現問題時停止生產線的權力，這在幾十年來的世界汽車制造業的傳統做法中是個巨變。后來，他又得到豐田英二的鼎力支持，他的想法得以在豐田汽車公司全面推廣。到1963年，豐田汽車公司的所有工廠都采用了豐田生產系統，到20世紀60年代中期，豐田的所有一級供應商都被納入豐田公司生產流程。1973年的世界性石油危機過后，豐田要求所有供應商，不僅僅是一級供應商，都采用豐田生產系統。

由對質量把握而形成的日式管理，除豐田精益生產之外，另一脈絡可追索到美國有關質量控制的相關嘗試上。

1924年，物理學家沃爾特·謝沃爾特提出了生產控制圖的想法。一年后，他作為工程師加入西部電氣公司。他發現，追求理論上的精確必然在實踐中碰壁。謝沃爾特的對策是找出質量統計方法，強調生產和供應的穩定性，把最終用戶的標準運用于生產商。謝沃爾特的基本觀點是，追求生產中的變化最小化和人與人之間合作的最大化是向前發展最有效的途徑。

戰爭期間，美國戰爭部急切希望盡可能提高勞動生產率，就引入西部電氣公司的貝爾電話實驗室以推廣質量控制方法。在謝沃爾特的質量控制思想下，軍事工業發生了急劇變化。

溫斯頓·丘吉爾的戰時科學顧問羅德·謝爾維爾說，謝沃爾特的質量哲學是美國對整個盟軍戰時生產工作所做出的最大單項貢獻。在二戰后的頭幾年里，追求更大產量成為經濟的驅動力。在急劇增長的商業活動中，謝爾沃特幾乎被人們遺忘了，像西部電氣公司一樣追求質量的情況基本也從美國消失了。

日本人極大地受益于麥克阿瑟將軍重建日本的承諾，他希望重建日本的工作不是通過年老的精英人士來完成，而是通過提高中層階級的地位來實現。重建工作的一個目標是建立日本無線電收音機工業，以便占領軍能與人民直接對話。負責幫助建設日本無線電廣播工業的工程師小組中包括許多曾經在西部電氣公司工作過的人員，他們曾接受過質量控制概念的熏陶。

早在20世紀60年代，日本公司成為經營效率領先者的跡象已經在摩托車行業中非常明顯了。在占據了國內的巨大市場之后，日本四大廠家——本田、雅馬哈、川崎和鈴木——建立了相對于哈雷太子、寶馬和其他西方廠家而言的成本優勢，并開始進入全球市場。

日本廠家大力投資于配備高度機械化加工裝配線的大件自動設備，追求精益生產、縮短生產周期和零廢品率，此類提高效益的做法在日本的摩托車公司得到了推廣。它們不斷增加新的零部件，例如電子啟動器、四氣缸發動機、磁剎車和五速傳送帶等；它們更新了車型，每年都引入新的變化。在20世紀70年代中期之前，日本摩托車公司比西方競爭對手表現得更好，他們同時實現了低成本和高質量。

日本公司遠遠走在經營效率的前沿，因此，他們定義了生產率邊界。

日本質量管理運動的靈感來自美國。20世紀50年代初，美國質量管理專家愛德華·戴明，約瑟夫·朱蘭等人的思想在日本公司中有很大影響。戴明尤其備受尊崇。1950年，戴明捐出了一本書的稿酬，為日本公司的質量管理設立了一項年度獎：戴明獎。在豐田城的豐田公司總部大廳里，戴明的照片與豐田公司創始人以及該公司的現任董事長的照片并排掛在一起。

在1973年的石油危機前，日本汽車在美國汽車市場上并沒有什么影響，但已顯露出能夠成為競爭威脅的跡象。1964年，豐田汽車公司恢復了對美國的汽車出口，在隨后的三年里出口量翻了10倍，達3.9萬輛；1967年，美國成為豐田公司的最大出口市場；1975年，豐田取代大眾，成為美國最暢銷的進口品牌。

1979年的第二次石油危機后，日本汽車在美國的銷量迅速飆升。進入20世紀80年代以后，從日本進口的汽車占美國市場銷售的所有汽車的20%；更令人吃驚的是，日本汽車占美國進口車總量的67%；1980年，豐田公司在美國市場上銷售出70萬輛汽車，是其1970年銷售額的3.5倍。與此同時，美國本國汽車三巨頭在1980年全部虧本。這是1921年后通用汽車公司第一次虧本，而克萊斯勒公司依靠政府的貸款擔保才擺脫了困境。更為重要的是，日本于1980年一舉超過美國而成為世界上最大的汽車生產國。正如20世紀30年代的紡織業一樣，日本人從默默無聞一躍成為世界領袖。豐田家族又一次在這次日本經濟奇跡中發揮了關鍵作用。