對傳統車人們看中的是品質，對新能源汽車人們更看中服務。這是破解一切問題的出發點和難點

干傳統汽車面對的是一個兩千萬規模的巨大市場，而新能源產業去年只有17000輛很小的市場，不到前者的千分之一。

我感覺干傳統車像是練內家功，把自家事干好就行，但是新能源需要內家、外家一起練。

作為從傳統車行業轉行過來的人，我仿佛看到了一個來自金星、火星的人一樣，需要尋找其內在發展的規律。

制造服務業

我有一個觀點，新能源汽車產業既是制造業也是服務業，我稱為制造服務業，為消費者提供產品全生命周期的服務，并且也提供了營造便捷市場的服務，這是新能源廠商必須做的功課。

新能源和傳統汽車最大的區別表面上看來自于技術的動力來源不同，但兩種驅動方式帶來的最根本差別其實是用戶使用環境、使用方式，以及使用習慣的天壤之別。在互聯網思維里，同樣是用戶用著類似的產品，但上述的方式不同就可以完全歸類為兩個不同的市場。所以，我覺得傳統車企業應該著重思考這個問題。

傳統汽車面對的是十分成熟的使用環境，加油站、維修點遍布，人只要拿上駕駛本，不需要啰嗦車怎么開，過程中有什么問題，但買了電動車的人會有很多問題。而且新能源汽車的用戶要安裝充電樁，使用過程中發現了什么問題咨詢，不要說全國，在北京這樣發達的一線城市都極為困難，更不要說二、三線城市和鄉鎮。

舉一個例子，北汽新能源從6月到現在有了3000輛訂單，大部分是私人用戶，還有一些集團用戶。可真正到今天為止能夠安上充電樁，并正常使用的車輛有多少呢？只有400多輛，比例為15%。這種使用配套環境使新能源汽車難以走進市場，難以被普通消費者所接受。

對傳統車人們看中的是品質，對新能源汽車人們更看中服務。這是由其產業的特點決定，同樣也是破解一切問題的出發點和難點。它至少有三點作用：

第一，滿足顧客需求，企業需要從單純提供產品，向產品加服務、服務包轉換，以滿足客戶的便利性需求；第二，創造競爭優勢，與制造相比，服務業具有勞動依賴度更高的特點，很難被模仿，可以創造出比較優勢；第三，資金占用更小，可以增加經濟收益。

服務主要依靠人力資源，對于環境和燃料消耗小，但必須用更多的用戶體驗和服務理念加以突破。互聯網思維是我們取得突破最為重要的一個工具。

破除偽焦慮

新能源汽車目前處于典型的導入期，最大的困難是消費者認知度低。王傳福總剛才談到，消費者對新能源汽車有很多焦慮，比如充電焦慮、技術焦慮、價格問題等。但事實上，我們在北京市場調查的結果是，50%的北京市民每天駕車出行里程在50公里以內，90%的市民駕車里程在90公里以內。

這個“雙90”給了我們重要啟示，其實市面上在售的每一輛純電動車都早已超越這個標準，為什么還有焦慮呢？其實這是心理焦慮，某種程度上講，是一個偽焦慮。

很多人在駕駛體驗之后發現，原來我一天用不了三百、五百公里，幾十公里足夠了，這個車能跑兩三天，而且習慣回家充電就OK了。飛利浦曾生產過一款待機7天的手機，號稱解決待機焦慮，結果還是死掉了。

所以，我們要了解消費者哪些焦慮是真正的焦慮，是真實的需求，不要輕易被過去的使用習慣所蒙蔽。

半年多來，北汽新能源公司圍繞客戶心理需求的調查結果做了大量嘗試，包括“未來行動計劃”、“綠色出行大使”、“十城千輛”，采用互聯網的免費思維，借鑒傳統制造業營銷，希望有新突破。

同時我們開設4S店和京東網上銷售店，與富士康進行分時租賃等等，未來將涉足城市智能交通運營，產業融資與服務等等。

通過產業鏈的延伸，將企業由單一制造業向制造服務業轉型，將是破解新能源車難題最重要的戰略選擇。制造服務業就是采取輕資產的模式，向“微笑曲線”兩端發力，一邊是研發，一邊是銷售、品牌，這樣才能集中精力把客戶體驗做到極致。

開放合作

目前，在研發上北汽新能源堅持走開放創新、集成創新的道路積極引進國內外先進技術，包括美國Atieva、韓國SK、德國西門子公司等，全面開發零部件技術。我們即將與Atieva開發對標奧迪A6的產品，續航里程500公里。

同時，我們的另一個目標是把整個公司打造成全新的高科技企業，并非傳統的制造業，但通過制造業高盈率的公司。這是北汽集團重要的轉型支柱。

關于制造服務業的第四點，北汽認為新能源產業是有待開墾的處女地，有巨大的發展空間，應該以開放的胸襟大膽嘗試與各類企業進行合作，不要怕被顛覆，而是要聯合伙伴顛覆市場。

移動互聯網使很多技術創新和商業模式得以跨行業運營。網格化開發體系、3C整合，以及快速迭代開發等等，都為我們開發新能源汽車帶來新啟示。商業模式創新也倒逼國有企業不得不開始進行制度創新和模式、機制創新。

北汽新能源公司未來一定要成為有創新、有發展的公司，要成為北京汽車集團國企改革和創新的試驗田。我們希望以同比亞迪公司為代表的國內新能源自主品牌先進企業一起，相互學習、取長補短，共同為中國汽車產業由大變強作出應有的貢獻。endprint