同心求變:參與型領導對員工主動變革行為的影響機制研究

李紹龍，龍立榮，朱其權

(1.華中科技大學 管理學院，湖北 武漢 430074;2.中山大學 管理學院，廣東 廣州 510275;3.廣電運通金融電子股份有限公司，廣東 廣州 510663)

1 引言

隨著商業環境的急劇變化以及越來越多不確定因素的沖擊，企業組織采取抱殘守缺的經營理念已經無法立足，唯有同心求變來積極應對內外部環境的變化方能獲得持續發展。正因為如此，組織變革已經獲得了管理業界和理論界的廣泛關注［1］。然而傳統的組織變革研究多基于組織作為變革發動者的視角［2］，員工僅僅是組織變革的被動接受者。同時，以往的組織變革研究主要從宏觀層面探討組織戰略變革的情境、內容、過程和效果［1］，卻忽視了微觀層面由員工發起的組織內部變革［3］。組織作為一個協作系統，其目標的實現需要依靠員工的支持［4］。同樣的，組織變革的成功不僅需要宏觀層面戰略變革的成功，同時也依賴于微觀層面員工發起的內部變革。因此，通過增加員工發起的有益的變革來解決工作場所中的問題以增強組織的有效性就變得尤為重要。一名員工如果對工作場所中錯誤的工作流程聽之任之、放任自流，那么即使其和同事付出再大的努力，也只會導致南轅北轍而無法實現組織的目標。但是如果該員工自發地對錯誤的工作流程進行功能性的變革，那么他們可能獲得事半功倍的工作效果。因此，在過去的10多年中，越來越多的海外學者開始研究員工的主動變革行為(Taking Charge)［3，5～7］，遺憾的是尚未引起國內學者的足夠重視。基于Morrison和Phelps的研究，主動變革行為是指員工自發地采取建設性的行為來促使組織發生有益的功能性變革［3］，例如變革現有的工作流程、重組工作結構等。通過對已有關于主動變革行為研究的分析和梳理，發現現有研究存在以下不足。

首先，從主動變革行為的研究內容來看，現有研究主要從個體差異的角度和組織支持、公平等情境因素著手探討與員工主動變革行為的關系，而缺乏領導行為對員工主動變革行為影響的研究。主動變革行為作為一種自發的變革行為，其本身具有較大的風險性［3］。員工是否實施主動變革行為很大程度上取決于領導是否支持與理解［5］。而參與型領導作為一種與員工分享決策權力的支持型領導風格［8］，是對中國數千年來“一言堂”決策方式和領導行為的偉大變革，對于激發員工的主動變革行為可能具有重要的影響。因此，本研究的第一個目的是探究參與型領導對員工主動變革行為的影響效果。其次，以往研究中關于領導行為影響員工主動變革行為的作用機制尚不清晰［9］。主動變革行為不僅需要員工具有較強的內部動機，同時還需要其具備相應的能力［7］。而員工心理授權作為一種反映員工工作意義感、影響力、自主性和自我效能感的復合心理“受”權狀態［10］，可能是聯結參與型領導與員工主動變革行為的重要橋梁。基于此，本研究的第二個目的是借鑒Parker等提出的“主動行為激勵模型”［7］來探究員工心理授權在參與型領導和員工主動變革行為之間所起的中介作用。此外，許多學者指出員工對領導行為的反應取決于員工本身如何看待上級的權威［11，12］。權力距離導向反映了員工對權力在組織內部不同層級之間不平等分配的接受程度［13］，可能會影響參與型領導通過員工心理授權對員工主動變革行為施加的影響效果。因此，本研究的第三個目的是探討員工權力距離導向對上述關系的調節作用。

2 理論基礎與研究假設

2.1 參與型領導與員工主動變革行為

主動變革行為不同于組織公民行為等利于維持現狀的角色外行為，其具有較高的風險［14］。因此，員工是否實施主動變革行為取決于其對實施這種行為的成功可能性的判斷，而這種判斷在很大程度上受制于領導行為［6，7］。本研究認為參與型領導會在三個方面激發員工的主動變革行為。首先，參與型領導為員工提供更多參與決策的機會［8］。因此，員工有更多的機會在決策過程中與領導溝通變革的想法和實施手段，從而爭取領導的理解與支持。雖然員工發起的工作結構或流程的變革不如戰略變革系統復雜，但是仍會顛覆一些現有的工作結構，觸及一些人的利益。如果其主動變革行為得不到領導的支持和理解，極有可能會在其他成員的反對聲中“胎死腹中”或“半路夭折”。以往的研究已經發現，支持性的領導方式和變革參與有利于變革的成功［1，15］。基于此，參與型領導營造的“同心求變”的氛圍有助于提高員工對實施主動變革行為的成功可能性的判斷，從而激發其主動變革行為。其次，參與型領導不僅為員工分享了決策的權力和其他資源，同時在此過程中使員工感受到更高的控制感和影響力，而較高的控制感和影響力會增強員工的自信，并進而提高其對實施主動變革行為成功可能性的判斷［7，16］。除此之外，中國人講究互惠。員工會基于其參與決策機會的增加而感受到被領導支持和尊重，會相應地提高其運用自身知識和能力來回饋領導和組織的積極性，進而在組織內部開展更多有益的變革。綜上所述，本研究假設:

H1 參與型領導對員工主動變革行為存在正向影響。

2.2 心理授權的中介作用

“主動行為激勵模型”指出需要通過激發個體的“可為動機(Can Do Motivation)”和“愿為動機(Reason to Motivation)”來增加其主動行為［7］。而心理授權是一種反映員工的工作意義感、自主性、影響力和自我效能的復合心理狀態［10］，能夠很好地契合“主動行為激勵模型”。本研究推斷參與型領導作為一種員工實施主動變革行為的“遠因(Distal Antecedent)”，需要通過影響員工的心理授權這一“近因(Proximate Antecedent)”［7］來施加影響。首先，參與型領導為員工提供更多的關心和支持，在決策過程中更多地征詢他們的意見和建議［8］，能夠使員工感受到自己的工作是較受重視的，因此能增強其工作意義感。其次，參與型領導為員工提供更多參與決策的機會［8］，使其能夠在決策過程中貢獻自己的知識和技能，表達個人的想法，最后的決策結果也在一定程度上能夠反映其個人的意愿。因此參與型領導能夠增強員工的工作自主性、影響力和控制感。最后，員工能夠利用參與型領導提供的參與決策的機會來觀察學習領導和其他同事的各種知識和技能。而觀察學習是提升個體自我效能感的重要途徑［16］，因此參與型領導還能夠在一定程度上提升員工的自我效能感。綜上所述，參與型領導可以增強員工的心理授權。

當員工在參與型領導的影響下獲得較高的心理授權之后，他們即具備了較強的“可為動機”和“愿為動機”去實施主動變革行為。首先，“可為動機”反映了個體對實施主動變革行為的自我效能感、控制感和對風險的判斷［7］。如果個體的“可為動機”較強，員工具有更強的自信心和自主性在組織內部開展變革，對主動變革行為的風險感知也較低，因此其會有更強的意愿來實施主動變革行為。其次，“愿為動機”反映了個體對實施主動變革行為的價值和意義的判斷［7］。如果員工的心理授權較高，那么其認為所從事的工作更有意義［10］，更愿意投入時間和精力。相應的，他們愿意通過對工作流程或結構等進行變革而使得當前所從事的工作更有效率。據此，我們推斷員工的心理授權會增加其主動變革行為。在以往的研究中，已經有部分學者的研究結論間接支持了我們的推斷。例如，Huang等研究發現心理授權中介了參與型領導對管理人員組織公民行為的影響［17］。因此，本研究假設:

H2 員工心理授權中介了參與型領導對其主動變革行為的正向影響。

2.3 權力距離導向的調節作用

組織行為學者將權力距離導向定義為一種個體的權力價值觀，反映了個體對權力在組織中不同層級之間進行不平等分配的接受程度［13］。根據情境領導理論，員工的個性或價值觀可能會影響領導行為的作用效果［18］。同時，部分學者指出員工如何看待領導的權威會直接影響到其對領導行為的反應［11，12］。而參與型領導的實質是領導與員工分享決策的權力［8，17］，員工的權力距離導向很可能會影響其對參與型領導的反應。本研究認為員工權力距離導向能夠強化參與型領導通過提高員工心理授權而增加員工主動變革行為的影響效果，主要基于下述原因。權力距離導向較低的員工較為不認可領導與下屬之間存在較高程度的權力差異［13］，因此他們可能認為領導與員工分享決策的權力是理所應當的，因此對參與型領導的決策權力分享反應淡漠。相應的，參與型領導對權力距離導向較低的員工的心理授權的影響較弱，并進而會弱化其對員工主動變革行為的正向影響。而對于權力距離導向較高的員工來說，其較為認可領導與下屬之間存在較高程度的權力差異［13］。因此如果參與型領導給予其更多參與決策的權力，那么這些員工會對參與型領導的行為表示感激，會更多地回饋領導和組織。相應的，這部分員工的心理授權能夠在參與型領導的影響下獲得更大程度的提升，并進而會實施更多主動變革行為。

上述關系在中國的員工群體中可能表現得更加明顯。中國從古至今流傳“士為知己者死”的古諺，在權力距離很高的古代社會，如果士大夫獲得了帝王或上級官僚的認可而給予重任，便會“鞠躬盡瘁，死而后已”。經過時代的變遷，員工的權力價值觀正在逐漸演變。權力距離導向較高的員工可能仍然會為領導分享決策權力而深受感動，并進而付出更多的回報，如自發地在組織內部開展變革來提高工作的效率或提升組織的有效性。而對于權力距離導向較低的員工，參與型領導對其心理授權以及相應的主動變革行為可能僅具有較弱的影響。根據上述分析，本研究做出下述被調節的中介效應假設:

H3 員工的權力距離導向會正向調節參與型領導通過員工心理授權而對員工主動變革行為施加的正向影響。相較于權力距離導向較低的員工，參與型領導通過員工心理授權而對員工主動變革行為施加的正向影響在權力距離導向較高的員工中更加顯著。

圖1展現了本研究的跨層次理論模型。

圖1 本研究的跨層次理論模型

3 研究方法

3.1 樣本選取與數據收集

本研究共調查了分布在浙江、湖北、江蘇和廣西的8家企業。我們共計為來自91個團隊的353名成員發放了調查問卷。由于事前編號的疏漏，其中來自2個團隊的10名成員的數據由于領導和下屬的填答無法配對而不得不刪除。因此，本研究最后共獲取了來自89個團隊的343名成員及與其領導相配對的數據。在這343名團隊成員中，女性占56%，93%的員工具有大專及以上學歷，平均年齡為31.31歲(標準差為7.29歲)，在本單位的平均工作年限為5.89年(標準差為5.50年)。在89名團隊領導中，98.9%的領導具有大專及以上學歷，在當前崗位的平均工作年限為3.65年(標準差為3.28年)。此外，被調查團隊的平均規模為8.01人(標準差為2.95人)。

3.2 變量測量

本研究的變量測量均具有良好的信度。參與型領導的測量采用Ahearne等編制的授權型領導源量表中的領導參與型行為分量表［19］，該量表的Cronbach α系數為0.92。同時，本研究的參與型領導評價需要通過將團隊成員的打分聚合到團隊層面，因此，我們還計算了團隊成員打分的組內一致性和組內相關(平均 rwg=0.85，ICC［1］=0.52，ICC［2］=0.81)，該結果顯示可以將團隊成員對參與型領導的打分聚合到團隊層面。心理授權的測量采用了 Spreitzer編制的量表［10］，該量表的Cronbach α系數為0.94。主動變革行為的測量采用Morrison和 Phelps編制的量表［3］，該量表的Cronbach α系數為0.93。權力距離導向的測量采用 Dorfman和 Howell編制的量表［20］，該量表的Cronbach α 系數為 0.82。根據以往的研究［6，14］，本研究在個體層次上不僅控制了團隊成員的性別、年齡、學歷、本單位工作年限等人口學變量，還控制了互動公平和分配公平等可能影響員工主動變革行為的變量。互動公平和分配公平的測量均采用了Colquitt編制的量表［21］，上述2個量表的Cronbach α系數分別為0.95和0.93。同時，本研究在團隊層次上控制了團隊規模、領導學歷和領導在本崗位的工作年限。

3.3 數據分析方法

基于本研究多層次的研究模型和嵌套的數據結構，同時心理授權和主動變革行為均具有顯著的組間方差(心理授權:χ2(88)=507.38，p ＜0.001，ICC(1)=0.55;主動變革行為:χ2(88)=352.35，p＜0.001，ICC(1)=0.43)，因此我們運用多層次線性模型來檢驗各項假設。在運算的過程中，除了性別這一虛擬變量之外，個體層次的所有變量都進行了中心化處理。

4 數據分析結果

4.1 區分效度檢驗

在進行假設檢驗之前，我們先對6個變量(參與型領導、心理授權、權力距離導向、主動變革行為、互動公平和分配公平)進行了驗證性因子分析，以檢驗上述變量之間是否存在良好的區分效度。我們運用了 Zhang和Bartol的分析策略［22］，將心理授權按照工作意義、工作影響力、自我效能感和工作自主性4個子維度進行打包，同時將互動公平按照人際公平和信息公平2個子維度進行打包［21］。結果表明，6因子模型的擬合效果良好(χ2=1081.11，df=362，χ2/df=2.99，CFI=0.90，IFI=0.90，RMSEA=0.08)，同時其明顯優于其他模型，如5因子模型(將參與型領導和心理授權進行合并，χ2=1347.66，df=367，χ2/df=3.67，CFI=0.86，IFI=0.86，RMSEA=0.09)。驗證性因子分析結果表明本研究的變量之間區分效度良好。

4.2 描述性統計結果

由于本研究是跨層次研究，因此要對個體層次和團隊層次的變量分開進行相關分析。在個體層次上，員工的學歷(r=0.12，p ＜0.05)、互動公平(r=0.25，p＜0.01)、分配公平(r=0.32，p ＜0.01)和心理授權(r=0.31，p＜0.01)與員工主動變革行為均存在正相關。在團隊層次上，變量之間均不存在顯著的相關關系。

4.3 假設檢驗

假設1的檢驗。從表1中的模型5中可以看出，在對相關控制變量進行控制之后，參與型領導對員工主動變革行為存在顯著的正向影響(γ=0.16，p＜0.05)。因此，假設1獲得了支持。

假設2的檢驗。我們根據Baron和Kenny的中介效應檢驗方法來檢驗心理授權的中介作用［23］。首先，參與型領導對員工主動變革行為存在顯著的正向影響已經獲得驗證(假設1);其次，從表1的模型2中可以看出，參與型領導顯著正向影響員工心理授權(γ =0.31，p＜0.001);最后，從表1的模型6中得出，在多層線性模型中控制了員工心理授權之后，心理授權對主動變革行為存在顯著的正向影響(γ =0.14，p＜0.05)，而參與型領導對主動變革行為的正向影響不顯著了(γ=0.13，n.s.)。上述分析結果表明員工心理授權中介了參與型領導對員工主動變革行為的正向影響。假設2得到了支持。為了進一步確認中介效應的顯著性，我們還參照Preacher等介紹的“Bootstrap”方法進行了進一步檢驗［24］。基于20000次的“Monte Carlo”檢驗，分析結果進一步支持了假設2(間接效應 =0.04，95%置信區間 =［0.001，0.099］)。

表1 多層線性模型分析結果

假設3的檢驗。為了檢驗被調節的中介效應假設，我們先需要檢驗員工的權力距離導向是否會調節參與型領導對員工心理授權的正向影響。從表1的模型3中可以看出，參與型領導與權力距離導向的交互項顯著地正向影響員工心理授權(γ=0.08，p＜0.05)。同時，我們還繪制了調節效應圖(見圖2)，并進行了簡單斜率分析以進一步確認員工權力距離導向的調節作用。分析結果顯示，對于權力距離導向較高的員工，參與型領導對其心理授權具有顯著的正向影響(γ =0.41，p＜0.001)。對于權力距離導向較低的員工，雖然參與型領導對其心理授權也具有顯著的正向影響(γ=0.25，p＜0.001)，但是與權力距離導向較高的員工相比，參與型領導對其心理授權的正向影響效果較弱(Δγ =0.16，p＜0.05)。

圖2 員工權力距離導向的調節效應

我們進一步檢驗假設3。借鑒MacKinnon等提出的方法［25］，首先分別計算在權力距離導向較高(均值加1個標準差)和較低(均值減1個標準差)的員工中，參與型領導通過員工心理授權影響其主動變革行為的間接效應。這一間接效應估計值是路徑a系數(Path a，即參與型領導影響員工心理授權的簡單斜率，有2個不同的估計值分別對應于權力距離導向較高和較低的員工)和路徑b系數(Path b，即在控制了參與型領導、員工權力距離導向及其交互項之后，員工心理授權對其主動變革行為的影響系數)的乘積。其次，運用“Bootstrap”方法來分析上述2個間接效應估計值(分別對應于權力距離導向較高或較低的員工)的顯著性。經過分析，對于權力距離導向較高的員工，參與型領導通過心理授權影響其主動變革行為的間接效應為 0.06(95%置信區間 =［0.002，0.117］)，而對于權力距離導向較低的員工，該間接效應為0.04(95%置信區間 =［0.002，0.095］)。因此，根據上述分析可以發現參與型領導通過員工心理授權影響其主動變革行為的間接效應在權力距離導向較高的員工中更加明顯，假設3獲得了支持。

5 結論與討論

5.1 研究結論

本研究深入探討了參與型領導對員工主動變革行為的影響效果和作用機制。研究結果顯示參與型領導對員工主動變革行為存在顯著的正向影響，而員工心理授權中介了參與型領導對其主動變革行為的正向影響。此外，員工權力距離導向對上述中介效應存在顯著的正向調節作用。

5.2 理論意義

本研究首先假設并證實了參與型領導對員工主動變革行為存在顯著的正向影響。以往雖然有研究呼吁挖掘領導行為等情境因素對主動變革行為的影響［6，9］，但是相應的研究卻非常稀少。為了彌補上述主動變革行為的研究缺陷，本研究做了有益的探索，并發現參與型領導是激發員工自發實施組織內變革的重要因素。這一研究結論不僅豐富了主動變革行為的前因變量研究，同時還對以往的主動變革行為研究做了有力的回應和支撐。比如我們的研究間接印證了Chiaburu和Baker的研究結論，其研究發現管理控制會抑制員工的主動變革行為［26］。此外，本研究也對以往的組織變革研究做了一定的擴展。在現有的組織變革研究中，員工被視為變革的被動接受者，因此學者主要探究了員工對變革的反應［27］，例如變革抵制、變革開放性、變革承諾、變革犬儒主義以及變革應對等。然而實際上員工也是變革的重要力量［3］，本研究從員工作為變革發動者的視角切入，對以往組織變革的研究做了有力的補充。

其次，本研究揭示了員工心理授權在參與型領導和員工主動變革行為之間所起的中介作用，從而揭開了領導行為與員工主動變革行為之間的“黑箱”。與此同時，“主動行為激勵模型”以往主要運用于主動行為的研究中［7］，本研究通過理論推導和實證檢驗，發現該模型可以良好地運用到員工變革的相關研究中。“愿為動機”和“可為動機”反映了員工對變革行為進行評估后形成的一種心理狀態，會直接影響到其實際的變革意愿和變革行為。因此，本研究對“主動行為激勵模型”做了有效的檢驗和一定程度的拓展。

再次，本研究還發現員工權力距離導向會正向調節參與型領導通過提升員工的心理授權而對員工的主動變革行為施加的正向影響。這一研究結論對部分學者呼吁的“在領導行為研究中考慮員工權力價值觀的影響［11，12］”作了有力的呼應，同時也豐富了權力距離導向的研究。在以往關于權力距離導向調節效應的研究中存在著不一致的研究結論，而本研究認為權力距離導向發揮的調節效應要視情況而定。對于參與型領導來說，其本質是決策權力在上級與下級之間的傳遞和分享［8，17］。權力距離導向較低的員工，本身就不太認可權力在組織內部不同層級之間的不平等分配［13］，因此他們會認為領導與員工分享決策的權力是理所應當的，而受參與型領導的正向影響較弱。以往已經有研究證實權力距離導向較低的員工受授權行為的影響較弱［28］。而權力距離導向較高的員工，會認為領導破除“一言堂”的作風而與其分享決策權力是一種恩惠，因此會更加主動地回報領導，比如自主地發起一些有益于工作和組織的變革。特別是在中國情境下，員工更加注重“知恩圖報”［29］。所以本研究也在一定程度上厘清了權力距離導向在領導行為和員工反應之間所起的調節作用。

5.3 管理啟示

本研究對組織管理者有如下管理啟示。首先，領導應該重視普通員工的變革行為。由于員工長期處于生產第一線，非常熟悉工作場所中存在的問題，因此由其主導的相應變革能夠有效地提高工作效率和組織效益。其次，為了激發員工更加主動地開展有益的變革，領導應該為員工提供更多參與決策的機會。讓員工感受到自身是組織的一份子，是組織的主人。領導與員工之間心往一處想，勁往一處使，從而增強員工的工作意義感、影響力、自主性和自我效能感。這些心理狀態是促使員工實施主動變革行為的重要心理要素。最后，領導為了有效激發員工發起有益的變革，在管理過程中還要考慮員工的權力價值觀。對于權力距離導向較高的員工，領導施展參與型領導行為的作用效果可能較好。

5.4 研究局限和展望

本研究也存在一定的研究局限。首先，本研究收集的是截面數據，因此無法驗證變量之間的因果關系。未來希望有研究采用縱向研究設計或實驗研究設計來進一步驗證我們的研究結論。其次，除了本研究發現的參與型領導會對員工主動變革行為產生影響之外，還存在其他因素會對員工的主動變革行為存在影響，如員工個性和組織環境等。在研究的過程中，如果能夠控制這些因素，則我們的研究結論將更加穩健。當然，本研究已經控制了員工的互動公平和分配公平等影響主動變革行為的重要因素，使得我們的檢驗程序比較嚴謹，能夠緩解上述研究局限所帶來的威脅。最后，受研究范圍的限制，本研究僅探討了參與型領導對員工主動變革行為的影響以及員工心理授權的中介作用，后續研究可以拓展研究的深度和廣度，探索其他影響員工主動變革行為的前因變量和心理機制，以期進一步豐富員工主動變革行為的研究。

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