淺談勘察設計單位在國際工程項目中的角色定位

李寧

【摘 要】隨著我國經濟持續快速發展和對外投資的不斷增加，國內大型勘察設計企業參與國際工程市場前景越來越樂觀，但總的參與度還相對較低。本文首先分析了國際工程項目市場前景，使用SWOT分析法對勘察設計單位參與國際工程項目的優勢、劣勢、機會和威脅進行分析，將參與的角色歸納為設計方、聯營體（分包商）、工程咨詢設計方和總承包商，并認為大型勘察設計單位在海外市場的最終目標就是總承包商。

【關鍵詞】勘察設計單位 SWOT 角色分析 總承包商

1 勘察設計單位現狀

1.1 勘察設計單位職責

勘察設計是工程建設的重要環節，優秀的設計方案不僅會提高項目的工程質量和投資效益，還可以引領城市建設的規劃設計。勘察設計在工程建設中起到領頭作用，不但是提高工程項目投資效益、社會效益，環境效益的最重要因素，而且還可以影響城市建設的規劃。

1.2 勘察設計行業改革現狀

我國勘察設計行業改革目前已基本實現了“事業單位企業化”，大型的勘察設計單位已向“科技型企業”目標邁進，最終建立現代企業制度。勘察設計行業是在計劃經濟體制下的發展起來的事業單位或按市場經濟要求進行改制后形成的各類企業，小部分是改革開放以來新組建的企業。目前包括規模不等的設計研究院、設計公司、設計集團、勘察研究院等，也出現了部分設計咨詢單位，但在體制和管理上還遠遠達不到國際咨詢服務公司的高度。

1.3 國內勘察設計任務繁重

進入二十一世紀以后，隨著國家經濟發展和交通路網規劃要求，國內基礎設施建設進入快車道，尤其是鐵路行業。以鐵路系統勘察設計行業為例，近十年來，職工工作強度處于完全飽和狀態，“白加黑”、“5+2”是工作常態。國內大量基建的設計任務，使得勘察設計單位已進入了滿負荷運轉階段，導致國內勘察設計單位對國際工程項目參與度整體較低。

1.4 國際咨詢行業參與度低

從總體上看，中國國際工程咨詢設計行業起步晚，業務能力較差，行業隊伍素質與國際水平相比還存在較大差距。整個行業的發展還處于初級階段，主要表現在：（1）中國工程咨詢行業業務能力差距較大；（2）市場環境欠缺，公平競爭體制尚未形成；（3）行業組織結構及其管理體制的計劃經濟舊觀念的影響仍舊存在；（4）社會對行業地位的認同度不夠。

2 勘察設計行業國際化的發展前景

2.1 勘察設計行業國際化趨勢

近年來，隨著全球經濟一體化的發展，國際工程承包市場越來越開放，特別是我國已經加入WTO，一些國家取消了或正逐步取消在市場準入方面對中國公司的限制，中國政府也在積極倡導“走出去”的國際戰略。因此，越來越多的國內大型建筑企業開始參與國際工程承包市場；同時越來越多的國際承包商參與到國內的大型建筑工程中，使得中國承包商在國內的建筑市場面臨競爭越來越大。

目前面臨的機遇和壓力使得中國承包商開拓海外項目市場的力度逐年加大，市場所占份額也在不斷增加，從而帶動了國內大型勘察設計企業走向海外。國內勘察設計行業有其自身優勢：一方面是通過國內項目的勘察設計積累了豐富的工程設計經驗；另一方面，通過與進入國內建筑市場的國際同行之間合作，了解了國際項目在運作過程中的通常做法和國際慣例。但是自身優勢并不意味著勘察設計單位進入國際市場就是一帆風順的，相反也會面臨著國際同行巨大的挑戰。因此，勘察設計企業在進入海外市場時，應進行充分的調研和分析，并選擇適合自身的國際化發展方式。

2.2 ENR工程設計企業國際設計收入排名分析

圖2-1 2014年ENR國際工程設計企業225區域分布情況

從圖2-1可以看出，北美與西歐地區設計單位實力強勁，西歐、大洋洲國家的經營效益較高；而亞洲國家國際工程設計競爭力有明顯的不足，雖上榜的設計企業數量較多，但在海外工程設計業務發展參差不齊，導致總體經營效益較低。

圖2-2 2010～2014年中國內地企業入選ENR國際200（225）強收入概況

從圖2-2可以看出，中國設計企業在海外市場總收入基本處于遞增趨勢，但2013年除外；中國企業收入占比從2009年至2013年基本處于下降趨勢，到2014年略微有所增加。根據相關統計數據，中國設計企業全球總收入約195億美元，而海外市場企業總收入約28億美元，海外市場總收入占全球總收入的15%，比例非常之低。可見，中國勘察設計企業收入更多是依賴國內項目建設的設計收入，國際化程度不夠高。

3 勘察設計單位的SWOT分析

3.1 SWOT分析定義

SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又稱態勢分析法或優劣勢分析法，用來確定企業自身的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來。其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。

3.2 勘察設計單位的SWOT分析

表3-1 勘察設計單位參與國際工程項目的SWOT分析表

分析項目 特征

優勢（Strengths） ①企業體制建設逐步完善，很多設計單位已完成改制，增加了競爭力。

②信息平臺的建設逐步完善，提高了設計工作的效率。

③國內工程建筑業發展市場廣闊，工程建設業產值保持持續增長。

④一部分企業已經將業務擴展到海外市場，并且在中東、東南亞、非洲等地區建立了良好的信譽。

⑤某些專業領域的技術水平不斷提高，部分技術成果已輸送到國際市場，并得到業主認可。

劣勢（Weakness） ①研發、技術力量薄弱，缺乏關鍵技術平臺。

②產品及服務無核心競爭力。

③項目管理、質量管理和客戶服務體系不完善。

④工程總承包能力不足，無法單獨承攬項目。

⑤人員結構不合理，綜合性、專業化的高端人才匱乏。

⑥企業營銷意識較差，服務意識尚未完善。

機會（Opportunity） ①中國加入WTO打破了行業地方保護壁壘，有實力的競爭者可自由進入國際工程市場。

②勘察設計行業綜合資質的實施，使得跨領域、跨行業經營成為可能。

③基礎建設投資規模擴大，增大了勘察設計行業市場容量。

④為與國際接軌，政府出臺了勘察設計單位改企建制的系列政策推動行業體制改革，尋求新發展機會。

⑤入世為我們帶來了國際公司的管理模式，也為國內勘察設計單位創造了“走出去”的機會。

威脅（Threats） ①入世為國外競爭者進入國內市場提供了條件，加劇了競爭。

②行業面臨重組和動蕩，一些小型設計院面臨退出危險。

③人才流動過于頻繁，高素質秀員工面臨流失風險。

④企業產品無核心競爭力，技術與服務跟不上業主需求，行業競爭中缺乏高附加值的產品及服務等。

⑤國內工程建設標準在國際工程承包市場中認知度較低，標準國際化進程較慢，制約了工程勘察設計行業的國際化進程。

⑥國際工程設計通常采用的都是歐美的技術標準和規范，而國內勘察設計單位對國外的規范不熟悉或者理解不到位。

4 勘察設計單位在國際工程中的不同角色

勘察設計單位參與國際工程項目，通常的角色定位有設計方、聯營體（分包商）、工程咨詢設計方、總承包商。

4.1 設計方

在DBB模式下（Design–Bid–Build），勘察設計單位為業主提供工程項目所有階段的勘察與設計工作，即作為項目建設的設計方。DBB模式即設計-招標-建造模式，項目的運轉是按照先設計、再招標、最后施工的型式，各階段分工和時間節點明確，是一種傳統的工程項目管理模式。采用該模式時，設計單位與業主簽訂的是勘察設計合同，負責提供項目的勘察設計文件，主要的工作內容包括：

（1）前期工作階段：主要進行方案研究、初測和可行性研究工作；（2）基本建設階段：主要進行定測、初步設計和施工圖設計，并配合工程施工和驗交投產；（3）運營反饋階段：在項目投產若干年后，配合業主單位對項目工程質量、技術指標和經濟效益等考察驗證，以評價設計和施工質量。

在該模式下，項目設計方應對業主負責。根據業主的要求，在滿足工程使用功能前提下，以設計規范技術要求為基礎，在工程設計階段對投資、質量和進度進行控制，最終實現項目的成功建設和運營投產。

4.2 聯營體（分包商）

在DB模式下，勘察設計單位通常以聯營體或分包商的形式與施工單位組成總承包商，由總承包商與業主簽訂合同來履行相關義務。DB模式（Design-Build），即采用“設計一施工總承包”模式，是工程項目總承包模式的一種，由獨立承包商或承包聯合體作為工程總承包商，按照合同約定，承擔建設工程項目的設計、施工等工作，并對工程質量、安全、工期、造價等承擔責任。在DB模式下，勘察設計單位通常是與總承包商簽訂設計分包合同。勘察設計單位仍然以勘察設計為主，與DBB模式不同的是，在該模式下，設計單位僅需與施工總承包商之間履行設計合同義務，不需與業主簽訂定合同。在該模式下，設計與施工通過聯營體或分包商形式綁定為總承包方，直接與業主聯系。設計方和施工方作為聯合競標的總體，二者同時構成了項目建設的主體，對項目建設的工期、質量、風險都負有責任。設計單位的工作也從純粹的勘察設計工作，向整個項目的管理進行慢慢轉變。設計單位的收益來源途徑變得更多，除了DBB模式下得到的勘察設計費用外，還可以分享作為總承包方積極參與項目管理所帶來的綜合收益。同時，與之對應的是設計單位承擔的風險也在增加，因為對于工程建設過程中可以加快施工進度和節約成本等工程變更，設計單位不會出現DBB模式下被動態度，而是會以一種積極主動的態度去主動參與介入，從而發揮DB模式的優勢，因此設計單位需承擔工作量和投入增加的風險，也對項目在勘察設計階段提出了更高的要求。

4.3 工程咨詢設計方

工程咨詢設計單位是遵循獨立、科學原則，運用多學科技術和經驗、現代科學技術和管理方法，為項目建設決策和管理提供智力服務的單位。在國際工程項目建設過程中，工程咨詢方和業主、承包商一樣，是構成項目的參與的主體。承包商的主要工作是項目的投標和施工，而工程咨詢設計單位負責的是工程勘察、工程設計和工程監理等，主要的工作包括：

（1）工程項目投資前期階段：包括投資項目方向、項目建議書和可行性研究報告的編制和評估等；（2）工程建設項目準備階段：包括工程勘察與設計、工程造價及招標投標評標等工作的咨詢；（3）工程項目實施階段：包括合同管理、設備材料采購及施工監理等咨詢服務；（4）工程項目試運營階段：包括竣工驗收、運營準備等咨詢服務；（5）項目運營階段：包括參與運營管理及項目后評價等。

工程咨詢公司和咨詢工程師通常作為工程咨詢設計方為業主提供相關服務，通過與業主簽訂服務合同的規定，來履行自己的義務，因此根據業主要求不同，工程咨詢的模式承多樣化趨勢。工程咨詢單位，除了不承擔工程承包以外，其余從項目準備到工程驗收，甚至運營階段都可以為業主提供服務，概括來說服務范圍是咨詢（Consultancy）、設計（Engineering）、管理（Management）三大方面。

4.4 總承包商

目前，國際工程中常用的總承包模式有DB模式和EPC模式。

4.4.1 DB模式（Design-Build）

DB模式為設計施工總承包模式，從建造模式來說比較簡單，由總承包商負責工程項目的全部工作，包括勘察設計、工程施工和管理等相關工作。設計單位作為總承包商向業主承擔全部的工程責任，然后以聯營體或合同分包形式聯合施工單位完成項目施工。在該模式下，勘察設計單位應除了做好本職勘察設計工作以外，還應做好以下工作：

（1）為提高工作效率，設計單位應加強單位內部各部分、各專業之間的合作和協調，減少不必要的推諉，確保得出最合理的設計方案。（2）提高對參與總承包項目人員的要求，并積極努力提高員工的素質。該模式下，設計單位承擔著更大的責任和風險，因參與項目角色的轉換，項目管理中的設計人員的責任和態度對項目的質量控制、成本節約以及價值創造都有重要的影響。（3）與項目的施工方形成良好的溝通，對施工單位在勘察設計階段提供的建議應進行充分研究，并積極優化設計方案。（4）充分調動施工單位積極性，尤其是參與現場創造價值變更的積極性，在滿足技術要求前提下實現降低成本、縮短工期的目的。

因此，在DB模式下，對設計方人員的技術要求和管理要求都提升到了一個相對的高度。

4.4.2 EPC模式

EPC總承包是指承包商所負責的有關工程項目的設計、所需材料和設備采購，以及安裝施工過程中的總承包和工程結束后運行方面的整體服務。在該模式下，EPC承包商更為關注的是工程的功能性和系統的優化，即最終實施的目的是在滿足業主功能要求的情況下能夠良好的運營并保證其穩定性。在EPC總承包工程實施過程中，項目的參與只有EPC總承包商和業主兩方，總承包商負責設計、施工和采購管理，而業主做最終評判，很少參與中間建設過程；而對于施工管理的過程，EPC總承包商可以根據項目的性質、工作種類、施工難度及融資能力去選擇相應的分包商；同時，分包商只與EPC總承包商產生聯系，不與業主產生合同關系，但是他們的設計和施工都應該間接滿足于業主的要求。

在該模式下，國內勘察設計單位一般都不是工程公司，需進行以下幾方面轉變：

（1）轉變傳統的設計觀念。設計單位作為總承包商應充分認識到工作性質的轉變，而勘察設計也不應獨立為一項工作，應與采購和施工融為一體去為項目的實施服務。設計技術人員也應站在總包商的角度，以實現項目功能性為前提，綜合考慮工程質量、成本、工期、風險等多維度目標，不斷優化和改進設計方案，得出的技術方案不但要技術合理和安全可要，同時也能最大限度降低工程造價。（2）開拓融資渠道，提高融資能力。勘察設計單位一般作為設計方，基本上不存在投融資方面的業務。但是作為大型國際項目的EPC總承包方，設計單位資金不足的問題就會充分暴露。因此，設計單位應該不斷開拓融資渠道，提高自己的融資能力。包括：尋求與銀行合作；與大的投資集團公司合作；上市融資等。（3）加強協調管理能力，全面提升總承包項目管理水平。作為總承包商的設計單位，不僅需協調單位內部各專業之間的關系，還應統籌考慮與設備材料供應商、施工分包商的協調關系，以及項目的各標段、各環節的銜接問題。在項目前期方案設計時，應組織經驗豐富的現場施工人員、采購人員和供應商積極參與評審，并對收到的意見和建議進行整理、消化和吸收，最終達到優化設計方案的目的。（4）調整人力資源結構，培養引進復合型管理人才。國內勘察設計企業，以專業設計人才為主，缺乏既懂專業又懂技術的復合型人才。為解決這一問題，勘察設計企業首先應從國內總承包項目中培養這種類型人才，鼓勵企業員工向“技術+管理+經濟”的復合型人才發展；二是需要調整自身的人力資源結構，對于企業短缺的人才進行社會引進，如大型設備采購人員、項目融資專家等，以滿足EPC總承包項目的需要；三是選拔有一定工程實踐經驗、組織協調和學習能力強的優秀人員進行項目經理課程的培訓等。

5 結語

隨著國際工程項目采用總承包模式的逐漸推廣，通過對勘察設計單位參與國際工程項目的角色分析看，設計單位參加國際工程總承包項目應該也是遵循“聯營體（分包商）”—“咨詢設計方”—“總包商”角色進行過渡、轉換。如何配合國家“走出去”戰略目標，實現在海外項目中求得生存和發展？勘察設計單位應在不斷提高自身的發展能力同時，建立適應海外發展需要的企業運行機制，審慎選擇好適合自身海外發展的正確方式，勘察設計企業就一定能在經濟全球化的今天在國際市場上有所作為，成為一名優秀的國際工程總承包商。

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