經銷商：巧布產品線，任性有錢

產品線規劃的三個方向

根據經銷品牌的競爭策略來規劃產品線。

明星產品：聚焦傳播品牌的知名度，通過高質高價高利潤的定位，實現銷量占總體的10%，利潤占20%。該產品要有核心技術和產品獨特功能，主打差異化賣點，其職能在于提升整個產品系列形象檔次，樹立品牌形象，引起消費者對整個系列產品的關注和好感。并滿足高端顧客的購買需要，由于購買高價位產品的顧客對價格并不敏感，因此可以適當提高售價，獲取高于平均水平的毛利。

利潤產品：聚焦獨特的核心賣點，通過合理的價格定位，實現好的利潤空間，實現銷量占總體的50%，利潤占50%。利潤產品處于整體市場的暢銷成交價格區間內，擁有市場主流的功能配方。擁有與明星品牌相延續的外觀或賣點，主打性價比。

戰略產品：聚焦領先的功能特點，通過中檔價格定位，實現中高利潤，銷量占總體的20%左右，利潤占25%。處于市場暢銷價格區間內，比暢銷產品多一些附加功效，而成本沒有明顯增長，使毛利水平高于平均水平。

防御產品：聚焦競爭對手，通過中低定位，限制銷量，銷量占總體的10%，利潤占5%。與競爭對手主銷產品的主要賣點（特點）或外觀風格相同或相似。在價格上極力打壓對手，形成同質低價之勢，但在終端銷售推廣上極力貶低該產品，不建議顧客購買，動搖顧客對該種類產品的購買信心。

體驗產品：聚焦客源，吸引眼球。低質低價，限制銷量，銷量占總體的10%，利潤占0%，阻擊競爭品牌的低價策略。產品以驚爆價、特價等形式在市場推出，通過超值低價吸引消費者的眼球。體驗產品在外觀造型或功能配方上應與主打產品形成明顯差異，在終端售點限制供貨量，限制銷售。

通過對產品進行角色的分工，進行營銷交叉組合才能取得全面銷售成果，最好的銷售就是客戶體驗。很顯然，明星產品價格高，品牌溢價率高，主要功能是建立產品的品牌形象，應少做促銷，以為零售商創造高毛利為主；利潤和戰略產品主要以量取勝，爭取更多的促銷資源沖量，防御和體驗產品以量取毛利；產品主要為戰術性產品，應對競品競爭，為低毛利或無毛利產品，主要用于店慶或節日爆發量商品，吸引更多的人氣。

第二，根據當地細分市場來規劃產品線。一個產品要針對一個目標細分市場。

按功能來細分。比如家電產品類，儲水式電熱水器有電腦版、機械版，燃氣熱水器有恒溫、強排，洗衣機有滾筒、全自動、半自動。二、三級終端市場，大多以比較先進的功能機型為主，城鎮市場大多以實惠簡單功能的機型為主。

按渠道來細分。以家電業的業態來說，終端有KA連鎖、專賣店、夫妻店、建材賣場、水暖、禮品、工程團購、房地產配套等。家電類零售終端的特性是出規模跑量，以簡單功能為主；建材類終端一般面對的是中高消費群，以先進功能的機型出樣為主。

第三，產品線的長度和寬度規劃。產品線的長度規劃主要以競爭對手為參考，以市場特性為依據，成長類品牌宜采取高端稍高、低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象，低端稍低可以實現價格阻擊。剛進入市場的新品牌，要制定高中低全線覆蓋的產品線，在經過市場的銷售反饋后，再根據競爭對手和市場的特性來設計制定，適當壓縮產品線，做自己有相對優勢的產品系列。比如在廚衛行業，城市市場和縣域市場所面對的主要競爭對手類型不盡相同，為了方便根據不同類型市場和競爭對手制定不同的市場策略和競爭策略，我們可針對兩個不同市場做兩條分產品線規劃，這樣以形成兩條產品線兩個拳頭，拳拳有力。

產品線寬度規劃要根據不同階段的品牌競爭定位來設計，不同價格段產品投入相應的力度。每個價格段的產品線寬度應和該價格段售額占有率成正比。即主銷價格區間產品線寬度應加大，所提供機型款式數量占產品線總機型數量比例應等于或稍大于該價格段所占銷售額比例，充分保證該價格段產品線的競爭力度；而占銷售比例較小的高端和低端價格區間，產品線寬度須適度緊縮，減小成本投入，也給主銷價格區間產品讓出終端售點陳列空間。

經營品類規劃的三個方向

第一，專業化聚焦策略：做品類商。其實聚焦一個好的品類，可以讓經銷商賺得盆滿缽滿，而選擇一個不好的品類，輕則讓經銷商虧損一筆，重則讓經銷商傷筋動骨，大傷元氣，品類的選擇對于經銷商而言是一個非常重要的問題。貪大求全的經銷商，往往對行業不熟悉，精力也有限，導致原來經營得很好的專項品牌也被搞得亂七八糟。如今終端競爭越來越激烈的情況下，實際上有許多產品品類效益在下滑，甚至是很差的。經銷商應該以資金周轉、現金回籠為原則，考慮投資回報率，對那些效益不好、實力不夠的產品品類要舍得放棄，切不可貪多求大，盡量選擇少而精的產品線。那種無論好壞遍地開花的景象只是自欺欺人罷了。只有做有價值的產品品類才會有賺錢的回報，盲目地貪多求大是不可取的。比如家電行業專業做熱水器品類集成商，就是一個方向，從電熱水器、空氣能熱水器、燃氣熱水器、速熱熱水器、壁掛爐中央熱水系統全品類聚焦，形成家庭熱水供應解決方案的供應商。

聚焦有多種途徑，包括市場聚焦、產品聚焦、客戶聚焦。市場聚焦就是選定一個相對小的細分市場，特別是高端市場進行精耕細作，從大眾化市場轉型小眾化市場。比如鄭州燃氣具大世界的谷殿明，就是聚焦高端燃氣壁掛爐，成為河南燃氣具行業的老大；產品聚焦就是選定一款或者兩款明星產品，不以數量和品種制勝，而是把一個產品做到極致，在激烈的市場競爭中謀得生存的空間。

客戶聚焦就是抓大放小，不對所有客戶一視同仁，而是區別對待，把一些大客戶牢牢把握住，提升服務質量，提高客戶滿意度，直到讓客戶產生依賴。

第二，立足支點，實施跨界多品類贏利。目前，跨界多元化主要表現為兩種方式：

1.建立了細分品類老大地位后，延伸擴張自己經銷的產品品類：由單一的家電專營發展到建材、燈飾產品線營銷等等。但要實現經營多元化，經銷商必須根據自身實力和能力進行跨行業、跨品類經營產品。經銷商實施多元化的前提條件是：首先，必須成為某一細分市場的老大，這樣才有資格搞多元化。比如你在城鎮市場的冰箱品類做到當地老大了，可以去增加高成長性的品類如凈水品類。其次，各個業務之間必須存在邏輯關系，起到互相支撐、互相幫助的作用，而不是完全獨立、互不相干的多元化。比如這幾年家電類經銷商成功多元化擴張的模式，都是從家電到家居、建材的延伸，從白電延伸到廚電，從廚電延伸到建材櫥柜、LED燈飾，從做暖通向家電衛浴延伸，從從水暖管件延伸到熱水器，這些都是可以相互支撐的。

2.跨界經營：你必須先有一個支點，后面才有疊加無數個0的機會，營銷無邊界，只要你自己足夠強大，都可以經營。但跨界究竟該如何搞？首先，要想清楚為什么要跨界，目的是什么；能否幫助你建立可持續的競爭優勢；能否拉開與競爭對手的距離。其次是目標選擇清楚后要把實施的路徑想清楚，通過什么方式來落地，是兼并、收購，還是組建新的公司團隊，這些都要想清楚。最后才是動手去做。比如這幾年大的家電經銷商開始跨界衛浴、櫥柜、安防品類。

第三，差異化競爭，獲得可持續發展。從大眾化產品品類向小眾品類轉型，比如傳統的家電經銷商，這幾年紛紛向凈水器、空氣能熱水器新興品類轉型。冰箱、洗衣機等大家電產品在城鎮市場已經開始飽和，市場競爭也是一片紅海，以價格戰為主。但凈水和空氣能還是待開發的藍海市場，雖然目標市場總量不大，但飲水安全是大勢所趨，空氣能熱水器的節能優勢也被消費者逐漸認可。這兩個市場對于擁有覆蓋縣城、鄉鎮網絡的經銷商來說，就是金礦，原有經營大家電品類，已經進入產品的飽和成熟期，這個時候嫁接新的增長品類進去，除了短期有利潤的補充外，長期看也是一個新的業績增長的方向。

互聯網時代成長起來的“85后”，已經成為主要的剛需消費群，他們的消費習慣、認知渠道、購物方式，對經銷商現有的產品營銷模式提出了新的挑戰。互聯網讓信息更加對稱，但對于好產品需求是不變的，唯一變化的是他們對于好產品的選擇更挑剔，對服務的需求更強烈，對產品的功能要求更高，情感訴求更直接。因此在這個以產品創造營銷奇跡的時代，經銷商是否能提供一個讓用戶尖叫的產品組合，決定著經銷商能否賺到大錢。