南方都市報360、樂視和酷派“在一起”，能好好玩耍嗎？

就在360和老牌手機廠商酷派“在一起”的蜜月期還不到半年的時候，樂視旗下公司突然宣布，以27億港元入股酷派集團，成為其第二大股東。這樣一來，360、樂視和酷派三個看似基因完全不同的企業被資本捆在了一起，但業務上真的能好好玩耍嗎？

在筆者看來，首要面臨基因沖突的問題，能否輕巧聚焦是關鍵。

對于樂視入股酷派，酷派方面的回應是希望借助資本力量，與互聯網企業強強聯合；樂視方面表示看中酷派的供應鏈、銷售以及整個售后優勢。看上去可以優勢互補，但最大問題在于兩家基因不同的公司“過日子”并不一定會完全對照劇本。在酷派和360的“半年蜜月期”便可見端倪。有關酷派與360不和的業內傳聞一直不絕于耳。周鴻祎曾在朋友圈發了一條表達憤怒的信息，業內人士普遍認為這是針對酷派。而酷派集團執行董事蔣超以此為截圖，更是惡言相告，并迅速刪除。

站在風口上的豬，也要輕巧聚焦。三只豬目前看起來很笨重，即使風夠大，一起飛起來仍然太難。筆者悲觀預測，有關這三家分分合合的傳聞還會更多，或者更狗血。

其次，三個有名的公司在一起不等于一個有名的品牌。在手機血海中，對于大多數普通消費者來講，包括蘋果或者小米，在某種程度上都勝在品牌。360、樂視或者酷派，雖然三家公司在不同時期都能夠維持著話題的熱度，但這并不等于合作后會有一個好的手機品牌。

第三，手機行業的陣營和梯隊對用戶并沒有任何意義。

樂視移動總裁馮辛日前表示：“獲得酷派在手機產業鏈上的諸多支持，這標志著樂視將直接進入手機行業第一陣營。”業內人士認為，這種陣營變化或是劍指小米。

管理學專家陳春花有一個觀點，過于參與到競爭當中，就說明可能你對商業和企業的價值不太自信。我們常常看到手機大佬在光鮮的發布會上互相拆臺，但他們似乎都已經忘記了用戶和消費者的存在。同行之間在競爭，打來打去，似乎也跟用戶沒有什么關系。

最后，關鍵還是恪守產品初心。

市場從來不按規律出牌，相反會是變幻莫測。過去我們習慣說企業較去年增長的百分比，這始終屬于線性思維。但當下互聯網商業經濟時代，各行各業的變化是量級增長，即一個忽然間的改變，引爆了某個市場，這屬于非線性增長。以手機為例，我們看到了老牌手機企業一夜間倒掉，而蘋果等品牌當年異軍突起。筆者判斷，目前能夠顛覆手機市場量級變化的后生仔一定并非在目前的所謂陣營之中。

借用周鴻祎的一條微博所說：“只有創造用戶價值才會有商業價值。”只可惜，當下“月月有新品、日日有熱點”的手機圈似乎離著用戶價值越走越遠。（魯浩）

商學院

首先，你需要對內營銷！

如果你說服不了自己的同事和老板，那么，你的計劃就永遠也不會有付諸實施的機會。這可是我從慘痛的教訓中學到的。在所有的營銷活動中，認同都是至關重要的。而這些營銷原則既會影響到組織對你計劃的理解，也會影響到組織是否會實施你的計劃。請思考以下問題吧！

認可：你是否向你的同事發送了你的項目信息，這些項目信息對接收者而言是個人化的嗎？是否是值得期待的？對他們而言，如果你不把相關信息發送給他們，如果錯過了你的更新信息、你的見解，對他們是否是種損失。思考下你該怎樣贏得被人傾聽的資格吧。

創意病毒（Ideavirus）：你的創意會在組織內廣泛傳播嗎？如果不是由你引發話頭，如果你不在房間里，人們會談論你的項目嗎？

你的故事：記住，是你的故事！而不是項目或者計劃羅列的事實……會與組織和員工或同事的世界觀產生共鳴嗎？如果你總是談論利潤，可他們卻想聽到相關的影響，這種誤差會影響你改變現狀的能力嗎？有一件需要特別提醒的事：一個組織內的故事講述者常常忽略的一個因素是：風險。

引人注意：你的創建工作會被人談論嗎？

部落：你的團隊都有誰？特別需要說明的一點，他們之所以身在你的團隊，并不是因為他們是你的下屬，而是因為你們觀點一致。你領導的人是希望被人引導，希望幫助組織沿著正確的方向前進的人嗎？

觀念傳播：你是把最大膽的設想先告知早期接受者，之后通過人們之間的交往，讓它們逐漸擴散到組織中的大多數人嗎？我以前寫作的多本書都談到過通過不用廣告打攪局外人的方法而改變現狀的觀點。實際上，在組織內部那么做像在組織外那么做一樣重要。

CEO或者領導者的部分工作，就是鍛造一個人們可以在內部輕松推銷優秀創意的組織。組織內部的營銷從有意而為開始，就像你在組織以外推銷你的項目一樣。你在組織內的每一個備忘錄、每一封電子郵件和每一次推介演講都是一次營銷。所以，你應該像對待常規營銷活動那樣對待它們。（賽斯·高汀 Seth Godin，雅虎前副總裁，《紫牛》等暢銷書作者。）

中國經營網

蘋果手表銷量慘淡的七條啟示

近日，曾預測Apple Watch發售當日在美國銷量超百萬的第三方市場分析機構Slice Intelligence發布有關Apple Watch銷量的市場研究報告顯示：Apple Watch智能手表銷量在經歷4月發售初期的短暫井噴之后，就進入了休眠期，其銷量跳水90%，在美國市場出現斷崖式下跌。日銷量一直低于2萬塊，有時甚至低于1萬塊，并且利潤較低的運動版占據了銷量的三分之二，而隸屬于奢侈品的Apple Watch EDITION在美國的銷量則不足2000塊。

看來，初代Apple Watch似乎成為了蘋果這幾年來首次買不動的的產品。對于初代Apple Watch來說，蘋果給了它萬千寵愛，為它召開了兩次發布會，用上了最前瞻的觸控技術（Force Touch觸控技術），最好的機身材質（藍寶石、玫瑰金）、擺放在蘋果零售店最為顯眼的位置展示和對其的強力營銷推廣。

為何Apple Watch在蘋果如日中天的品牌光環和如此多的努力之下，其依舊不僅沒有達成顛覆當前產業，為智能可穿戴市場帶來新變革的使命；甚至沒有達到分析師口中的銷量預期目標呢？個人認為以下幾個方面的原因，導致初代Apple Watch遭遇了當前的銷量尷尬，值得當下可穿戴設備硬件創業者從中吸取經驗教訓，以便在可穿戴設備硬件產品各方面做出合理的取舍與規劃。

可穿戴設備的風口是否真的到來

“風口上的豬也會飛”，行業風口對一款產品的成敗有著至關重要的影響。一方面沒有人否認智能可穿戴設備是未來科技發展趨勢之一；另一方面，從當下智能可穿戴設備特別是智能手表的表現來看，又讓人懷疑這個風口究竟是否真的到來。但Fitbit手環2000萬只的銷量，小米手環600萬只銷量，似乎又說明智能手環的風口其實已經到了，而智能手表的風口還未到來。這也告訴創業者，智能手環在當下比智能手表要靠譜。

消費者過分的高期待

眾星捧月，讓蘋果在頭頂巨大光環的同時也肩負著更大的使命，以至于以后蘋果的每一類新品都被人們期待、要求其改變世界，顛覆當前。所以Apple Watch作為蘋果推出的可穿戴設備，理所當然地要承擔改變可穿戴設備世界的重擔；而蘋果的種種表態也顯示出其將要顛覆手表行業，前前后后的舉措拔高了消費者對Apple Watch的各種期待。所以在她猶抱琵琶半遮面時，人們無限遐想，但當其摘開面紗，人們發現其外觀不再一枝獨秀，其功能不再簡潔怡人，沒能滿足人們的高期待，反而削弱了消費者對Apple Watch的購買欲。

使用體驗與售價的不符

Apple Watch似乎一反蘋果產品固有使用體驗的常態。蘋果產品以往的直觀、簡單的操作體驗在Apple Watch上似乎已很難找到。弄懂它需要進行大量的探索學習，花費較多的時間成本。Apple Watch在應用的流暢度上更是與iPhone等產品差之千里，嬌小的表盤使得觸控點擊操作、文本的輸入操作以及內在App的觀感體驗上都存在各種先天不足。這一切使得Apple Watch操作體驗的愉悅度大幅下降。同時，價格卻依舊高昂。體驗與價格的不對稱，產品的不簡單易用注定其難以被消費者接納。

關鍵痛點的解決不力

對于可穿戴設備而言，續航能力和發熱控制是其關鍵痛點之一。而初代Apple Watch似乎在這兩點上都沒有做好。羸弱的續航能力早已成為Apple Watch的一大短板，雖然后續的幾次更新使其較之發售之初的18小時略有提升，但仍屬于弱續航可穿戴設備之列。而在羸弱的續航能力之外，Apple Watch發熱控制蘋果似乎也沒有解決好，這對可穿戴設備而言可以說是致命傷。

功能上做加法還是減法

蘋果為Apple Watch專門打造了一款Watch OS操作系統，從這點上就可以看出蘋果在穿戴設備上對其功能是抱著追求大而全的態度的。蘋果可能希望可穿戴設備能夠如手機一樣，只要能夠在手機上實現的功能，都可以給可穿戴設備塞進去，給它各種應用，讓它變身為全能型選手。那么消費者真的需要這么紛繁的應用嗎？在可穿戴設備上這些應用的體驗真的好嗎？當下來看，消費者在可穿戴設備上用得最多的功能無非是看看時間、記錄追蹤一下運動、睡眠數據。而受限于智能手表的屏幕尺寸的嬌小和續航能力，加諸其身的許多應用根本就是雞肋。

產品定位是獨立還是依附

雖然蘋果為Apple Watch打造了一款Watch OS操作系統，但是初代Apple Watch，其定位依舊是iPhone的附屬品，其不能完全脫離iPhone。作為一款配件，它缺少了必備性。用戶對他的需求自然也不是剛需。在WWDC2015大會上，蘋果發布的Watch OS2，則讓Apple Watch開始走上了獨立道路。期待將來，Apple Watch將完全脫離iPhone而獨立存在。

使用場景是否過于理想化

Apple Watch功能的初衷設想是創造新的用戶需求，再次將用戶變得更懶（連手機都懶得拿出來），或是在人們不方便拿出手機的時候的確可以提供及時的提醒，做到快速知曉與回復。但在現實生活中，普通消費者能遇到多少連手機都不能掏出的場合呢？所以，蘋果將Apple Watch的作用和使用場合想得過于理想化了，Apple Watch的現實使用場景其實極其狹窄。