威士五金：從草根創業者到類目全網第一

王成 梁健航

白手起家的電商創業者如何選擇市場切入點？缺乏資源的創業團隊如何優化管理，用低成本實現高增長？曾經是職業經理人的王成，在創業之初明智地避開了競爭白熱化的紅海市場，精準選擇了合適的類目——門鎖，僅僅用9個月的時間就做到了全網類目第一。王成認為，定位、樹敵、輕資產、精準投放是電商創業者最值得注意的事情。

目前威士五金做的是一個很小的類目，門鎖。2012年10月，我們的產品上線，兩個月就做到了這個類目的全網第三，9個月做到了類目的全網第一。這9個月我們一共賣了15萬套門鎖。在9個月的時間里，我們也沒有做任何的官方促銷活動，沒有做任何的站外促銷，沒有跟任何一個競爭對手打過價格戰，這讓我們的毛利率超過了55%。所以，在電商創業，其實類目并不怕小，就是需要巨大的決心和耐心。其實我們的業績在行業內并不算優秀，所以我也很少出席公開場合的活動，可是我想分享我創業中的經歷，會讓很多同行產生共鳴。

在創業威士五金之前，我做過銷售、開過零售店、做過批發、做過工廠，最后作為職業經理人，做了四年女裝。但是女裝的競爭太白熱化了，所以我后來創業決心堅決不再做服裝，并且這輩子也不會再碰服裝了。

最終我選擇了五金這個類目，并且把類目細分到門鎖。我認為作為創業者，不應該選擇有季節性、年份性、顏色多、尺碼多、SKU多的類目，這很容易造成庫存，從而極大地抬高了經營成本。而家裝行業的建材、五金、衛浴則沒有這些問題。門鎖的銷售一年四季都很穩定，不受季節性的影響，每家每戶都必定會需要，而且它的體積很小，對庫存條件要求也不高。我認為很適合我們這種創業者。

我在大學上EMBA的時候問了導師一個問題：假如一個類目已經有了領頭羊了，并且占據了該類目40%的銷量，那么作為后發者應該怎樣超過第一名？我問這個問題的意思，是因為我認為在互聯網做品牌事實上是一場戰役，你作為公司的負責人，事實上就是品牌的大元帥，你的第一步不是思考所謂的品牌定位，而是樹敵，尋找一個合適的敵人。當你把敵人確定了以后，你未來的經營方向就會非常清晰。雖然我們創業之初只有四個人，兩個客服、一個運營、一個兼任攝影和設計。然而因為我們的目標很清晰，就是超越門鎖類目的第一名，所以九個月以后，我們就達成了目標。

尋找了正確的敵人以后，首先你就明確了自己的產品結構，知道哪些品類是必須要有的，哪些是自己的核心產品。在產品的布局上，我們不能人家有什么我們就有什么，而是人有我有，人精我更精，人沒有的我更要有。因為門鎖是屬于功能性產品，跟服裝和化妝品不一樣，是實用需求，而非情感需求。其次你知道了自己的產品如何定價，我們的價格策略是總體價格比競爭對手略低；利潤款和競爭對手持平；形象款與競爭對手拉開距離，除了天貓、京東以及網絡的分銷渠道，我們還做了線下的批發渠道。

這些基本問題都確定了以后，我們就開始“修道”了，走我們的路，讓競爭對手無路可走。我們思考的是：第一，如何讓客人過來我們的店鋪；第二，如何促成成交，并且有多次成交；第三，如何盡量地提高客單價。

首先我們在店面的設計上花了很大精力，我們從一開始就找了很專業的廣告公司合作，把第一批產品介紹做得非常精致。后續的你就可以不和這種收費高昂的廣告公司合作了，因為我們已經借助了專業公司的力量把自己的設計水平提升了。第二，我們把產品、定價、頁面描述都整理得很清晰，這些基本信息是非常重要的，很大程度上決定了用戶體驗；第三，我們利用了借勢的戰術，創業之初，我們的銷售量還不高，還只在類目的三名以外，所以沒有資格參加阿里巴巴的雙十一大促。別的電商平臺也不理會我們這種“小屌絲”。我們只能借勢了，借著活動的熱點創造屬于自己的營銷。

到了第四步，就是我們的“攻城階段”了。在這個階段，我們的店鋪已經有了穩定的銷量；客服、圖片優化等店面的基本功也已經做得比較扎實；客服銷售已經比較成熟；倉儲物流系統也已經建立完善。這時候，我們就需要進一步地爭奪流量了。假如我們的店面有10個流量入口，我首先會在最主要的流量入口跟競爭對手進行白刃戰，爭取把最重要的流量入口搶下來，其他細分的入口則通過巷戰、偷襲的方式爭奪流量。

我在整個“攻城階段”是沒有做任何廣告的，方式比較簡單粗暴，我們甚至直到去年才開通了微信、微博。我們不是不注重社交媒體營銷，但當我們的團隊很小的時候，我們沒有資源做這么多事情，我們需要把最重要的經歷聚焦到最主要的地方。 并且我們的門鎖是使用需求的，而非情感需求，這種產品基因假如花很多精力做社交媒體營銷，我個人覺得是很浪費錢的。

我們用得最多的推廣工具就是淘寶直通車。直通車就是通過對買家搜索的關鍵詞或是淘寶內/外的展現位置出價，從而將產品展現在高流量的直通車展位上。很多數據營銷公司說直通車推廣如何優化，但我覺得這些優化都是次要的，最重要的是別人出10塊，我們舍得出20塊；別人出20塊，我們舍得出30塊。總之我們要努力保證爭取到流量前三位的位置。

我們如何維持高昂的推廣成本？一來，經過前段時間的經營和優化，我們已經有了強力的轉化率；第二，我們不打價格戰，所以有穩定的毛利率，假如我們的毛利率不夠高的話，就沒辦法支持廣告投入的費用和提升客戶的體驗。

所以我們一開始的定價和產品選擇是非常重要的。做好這些基本功以后，慢慢就會積累一批固定的顧客。當我們決定開始全力投放廣告，只要稍微降一下價格，并且在直通車全力以赴，基本上你的競爭對手就很難跟你抗衡了。

而且在2012年年底的時候，我們做了一些非常重要的決策，來優化我們的成本結構。在發動“攻城階段”之前，我們做了大量的數據分析，發現所有客戶中，江浙滬、北京、天津、廣州的客源占了我們的60%，雖然我們的產品非常重，多數在8到10公斤左右，但我們仍然決定在上述這些地方產品順豐包郵，并且在北京和上海直接租用民房作為倉庫。這些倉庫成為了我們主要的攻城武器，因為北京和上海是我們店鋪最重要的流量入口，這能讓我們的物流成本降低不少。

其次是我們很注重人力成本控制，我們從4個人的團隊起步，到現在也才40多人。正是因為注重控制成本，讓我們有更多的資源投放到淘寶直通車上，大量地推廣我們的幾個熱門產品，把前面的競爭對手干掉，讓自己成為行業類目第一。

在成為了類目第一以后，我們的基礎已經非常好了，可以進一步思考如何建立行業的門檻，如何進一步地開疆辟土，我們的競爭對手就只能望其項背了。曾經有一個行業的老大來我們辦公室聊天，說“你們算什么，我們把價格降一降，一個月就可以干掉你。”我當時就說“放馬過來”。為什么我們已經不懼怕競爭對手了？一來，我們的成本結構在所有電商企業中都是非常輕的；二來，我們所有的產品結構都是基于數據分析，以數據決定產品的搭配。并且我們逐漸做到了全品類，從門鎖慢慢拓展到合頁門、小五金、衛浴。我們已經掌控了門鎖類目的話語權了。