服裝店創業的四種死法

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選錯店址賣錯裳

劉哲在廣州閑逛時，發現了一家非常符合他的審美觀的服裝店，雖然產品價格非常昂貴，但全部是意大利、法國的進口成衣，是中高端服裝店的標桿。早就醞釀開高檔服裝店的劉哲，花200元買通了導購員，拿到了該店上游批發商的資料。

一個月后劉哲租了一間12平方米大小的門面，準備開一間歐洲進口高檔服裝店。他所選擇的福隆寺街是一條以服裝店聚集而聞名的商業街，1.5萬元/月的租金在這條街算是高租金了，也幾乎占到了他創業資金的十分之一了。

開業后，劉哲蒙了，整整一個星期沒賣出一件衣服，堅持了一個月，銷售情況慘淡。

劉哲當機立斷，將第一批貨全部虧本甩賣，利用回籠資金再次前往深圳，進了一批跟上批服裝風格不同的產品。這批貨不僅有進口服裝，為了兼顧各種消費水平的顧客，他特意增加了部分當下流行的相對進口服裝便宜的外貿服裝，比例達到了該批產品的1/3。

新品出爐后，華歐的銷售額猛漲，平均月銷售額迅速躥升至3萬元。但始料未及的是，無論之后劉哲如何促銷、增加顧客消費頻繁的外貿服裝的比例。“3萬元”就像一把利劍，將華歐的銷售額增量斬斷，之后的四個月，銷售額始終突不破這個讓人揪心的數字。

3萬元銷售額，除去產品成本和一個月的運營成本，劉哲拿到手里的錢已所剩無幾。最后無奈劉哲關掉門店，而手里的20萬元的資金已經都折騰沒了。

破局

國內著名營銷專家李東指出，劉哲犯了兩個錯誤，一是選址錯誤，作為一個草根的初創者，只一味想到了成功，而忽視了能否承受連續虧損半年甚至是一年的壓力，如果他選擇房租5000/月，即便連續虧損一年，最后按成本價清倉處理服裝，損失也不會超過5萬元。二是，選擇貨源錯誤。在一個高價位服裝云集的地段開店，要想求得生存，要么有絕佳的貨源，要么有強大的顧客資源，對于劉哲而言，他根本沒有絕佳貨源，他所掌握的貨源以及貨品好壞都是自己的好惡，根本沒有從市場出發，所以他的失敗也是在情理之中。

新手不可輕易玩價格戰

張建在廣州蒂豪女人街開了一家韓式風格的服裝店“韓流來襲”。為了經營好小店，張建早在網上搜集了大量韓式服裝代理商和廠家的資料，并進了1萬元首批產品。由于該地段人氣旺、時尚氣息濃厚，加之張建選貨眼光獨特，開張不久就吸引了眾多年輕人，開業第二個月純利潤就達到了1.1萬元。

首戰告捷的張建自信隨之膨脹，開始大量進貨。7月的一天，正沉溺其中的張建，突然發現莫名少了許多顧客，四處打探后得知，原來周邊的對手也開始跟風拓展韓式服裝業務。對方為吸引顧客，大張旗鼓地將與“韓流來襲”的類似款進行促銷，使得張建當月的生意額急劇下滑了1/3。焦急的張建并沒從競爭對手處得到任何有效提示，他緊隨其后從另一個批發商處進了3萬元夏裝，并開展了一系列促銷活動，比如滿200元省20元、滿500元打八折，還將在當地批發市場采購的一批小商品作為“進店即送”的贈品。然而，經過一周的促銷，“韓流來襲”的銷售額不上不下，一直保持在2萬元左右。對手賣完第一輪秋裝之后，開始降價促銷，變相拉低了張建新裝的起步價。這樣持續競爭，最終讓張建落敗而逃。

破局

李東指出，張建缺乏商戰的經歷，同質化競爭時，必須要有抗消耗能力，即資金充裕，經得住前期損耗;同時還要有針對性降價，并有完整的降價后鞏固陣地的措施，不至于光消耗成本沒有收益。像張建的對手，在張建還糾結夏裝的同時，已經完成了秋裝的銷售，他就是舍棄了夏裝的市場，集中精力和張建周旋于秋裝市場，而張建沒有預判性，結果導致所有資金都壓在夏裝上，最終耗不過對手，失敗告終。

創業老將大意失荊州

陳婷的童裝店開張了。在她看來，童裝市場很特殊，兒童感性，往往掏錢的家長又相對理性，凡不能兼顧二者的小店，大都經營慘淡。因此，為了規避在本土批發市場拿貨的同質化競爭，陳婷通過朋友引薦，成功拿到了一批日本在港代工的品牌童裝尾單。

陳婷選擇在主城區背街、租金便宜的服裝城租了一間22平方米的小店。為了營造兒童天地的氛圍，小店采用全通透落地玻璃設計，店內色彩鮮艷搶眼;地上、天花板上到處陳列和懸掛著裝飾品;左面玻璃自上而下掛滿了“穿著”品牌童裝的布偶……裝修費用花了近5萬元！

如此一來，小孩子玩得舍不得離開，就給了一旁的家長逛店的機會，這是變相營銷;談及產品，從普通棉布到優質竹節棉，甚至帶人工刺繡的童裝，價格在30～500元之間，基本能輻射所有檔次的消費者。價格在100—200元之間的童裝，其質量和做工讓顧客一眼便看出與國產品牌之間的差距，雖然價格較普通童裝店偏貴，但深得小朋友喜愛，很快這批產品就被一搶而空。

很快，陳婷的小店成了一個“媽媽沙龍”，有的單純購物，有的交流媽媽心得，陳婷不用做任何推銷，只要將話題焦點集中在孩子身上，形成一種氣場，一天下來不知不覺能賣幾千元童裝。

然而，就在這個將小店做大的節骨眼上，陳婷卻因為去臺灣旅游時喜歡上了當地的工藝品，回來后開始在商業街找店鋪，突發奇想稱要開一家本地獨一無二的工藝裝飾品店。陳婷認為童裝店已經形成氣候和固定的消費人群，只要按部就班，就能永續經營。為了搞好新項目，她專門請了兩個員工輪流守童裝店，甚至連進貨都交給店員打理，去童裝店的時間愈來愈少。很快她的小店就被幾個新入駐的品牌降價潮給擊敗了，畢竟她的日本品牌童裝已經給不少家長產生了審美疲勞。

破局

李東指出，陳婷是比較典型的自以為是、狂妄自大的創業者。陳婷目前有兩種方式可能挽回頹勢：一是在統一調低價格的基礎上繼續以“媽媽沙龍”的形式經營童裝店;二是開展新的促銷方式，或與服裝城內的男女裝店、家居用品店進行異業聯盟，拉動消費。

“進貨時機”失誤，導致客源流失

每當到了該進貨的時候，艾童總是會覺得焦慮。因為原來積壓了不少庫存，如果再進新貨的話，她既害怕前面的“吃不了”，后面進的還得“兜著走”，更害怕進一步加大庫存風險，形成惡性循環。

創業之初，艾童選擇了一處成熟的社區，她認為那里居民集中，只要自己的服裝款式好、質量好，這樣的選址對于培養老顧客有著天然的優勢。然而，由于艾童過于擔心庫存的風險，一個月最多上新兩次，而且為了減少庫存，她通常決定只進少量新貨，讓舊貨跟新貨一起賣。這樣造成的結果是新貨過少，顧客購買時總是碼數不全或缺款式顏色太少而沒法滿足顧客的需求，最后舊貨和新貨一起成了存貨。

一旦存貨產生，艾童就覺得很緊張，不斷地推出特價促銷的活動，比如原價198元的外套，老顧客買了不到一周，艾童就做了六折優惠處理。因此，艾童的女裝店，銷售額逐月下降，從開業三個月后的2萬元/月，降到了目前的8000元/月。

破局

李東指出，殊不知艾童的很多做法都是欠妥的，比如很多服裝老顧客購買不到一周，她降價處理了，要知道在社區這個地方，大家對于艾童的店都是朝夕相處的，如果顧客只過兩三天就發現自己購買的服裝已經開始打折處理，難免心里會有被忽悠的感覺，時間一長就不會愿意到艾童的店里購買衣服。另外，艾童進貨只愿意進新款，可是有很多老款的衣服屬于經典款，走量不錯，她卻忽視了，這樣她就使得自己喪失了將利潤最大化的機會。

一般而言，對于經營者而言，要在換季時補充一些季節性較強的服裝，或者在因顧客購買造成缺貨時進貨，或者因廠家推出了某些新款以及有促銷計劃時才安排補貨，平常的時候根本就沒有補貨的必要，一味補貨反而會增加自己的運營成本。

另外，針對艾童的做法，重點是清貨的時機，她可以采用會員制，然后把存貨拿出來針對這部分會員進行換季的回饋活動。這樣，雖然同樣是打折，但顧客的心理感受完全不同，盲目清貨會讓她們覺得商品貶值，而回饋性的清貨計劃則會讓她們覺得自己被優待，更對這個店產生信任感。