企業培訓的誤區與系統化培訓體系構建初探

摘要：本文首先分析了企業培訓存在的誤區，在此基礎上，分別從培訓觀念、組織系統、需求分析、內部培訓師體系、效果評估、培訓遷移等六個方面一一展開分析，提出了構建系統化培訓體系的初步框架。

關鍵詞：培訓? 誤區? 統化培訓體系

1 企業培訓的誤區

在企業培訓中經常出現這樣一種現象：經營者一方面高呼員工培訓在企業發展中的重要性，另一方面培訓又被置于次要位置。對培訓的認識存在很多誤區：

1.1 培訓無法產出效益 企業以盈利為首要目標，而培訓為企業帶來的效益卻是間接的，培訓需要花費大量的人力物力，有不少人認為可以通過減少或免去培訓工序來降低企業的管理成本。實際上，培訓的不足直接或間接導致了工作不熟練、歸屬感不強、跳槽頻繁等現象，造成更大損失。

1.2 培訓就是“為他人裁嫁衣” 受訓員工離職率高是企業普遍頭疼的問題，這也成為培訓發展的重大障礙。其實，人才流失的關鍵是企業沒有一套合適的留住人才的系統化培訓體系導致員工忠誠度不夠。

1.3 培訓人才不如獵取有效 從表象看，培訓的過程費時、費力、費錢，“挖人”則省時、省力、省錢。其實這樣做的弊病會慢慢顯露出來。一方面，員工覺察到自身學識并未明顯增加，發展與晉升空間有限，忠誠度會降低;另一方面，外部獵取的人才往往在價值觀與理念上都相對共識度低，盲目挖人有時候反而適得其反。

1.4 培訓就是培訓部門的事 很多人都認為培訓做好做壞都是人力資源部自己的責任。其實，在一個組織里培訓需要多方面支持形成合力，需要形成培訓和學習的良性氣氛和習慣。如果僅靠人力資源部門自身力量，是做不好培訓的。

1.5 跟著別人培訓 有些企業的培訓比較喜歡追逐潮流，而不在意是否與自身相關。至于這些培訓對企業到底有沒有用，大都只有一個感性認識，很少有理性分析。有不少流行的培訓內容確實比較好，但并不是任何企業都能適用，尤其是資源相對匱乏的情況下，更要把培訓資源放在首位，科學選擇適合方案，不能跟風盲從。

1.6 培訓就是講課 很多人不自覺地把培訓和講課劃起等號，這種理念下培養出來的員工往往是有證有書，卻無才無能。培訓的方式在不斷改進，更多優秀的方法如雨后春筍般涌現，如實戰演練、角色扮演法、模擬與游戲法等，使員工在切實操作中真實感受培訓的不凡效果。

1.7 培訓效果必須立竿見影 很多人認為只要培訓就可以產生立竿見影的效果，實際上更多培訓更重視的是長遠效果，將理論知識轉變為實際生產力需要時間消化。企業不僅要努力創造讓員工學有所用的實踐機會，還要對其進行適時適當的激勵與督導，才能發揮出預想的效果。

2 系統化培訓體系構建

2.1 樹立正確的培訓觀念，創建學習型組織 正確的培訓觀念能將企業向學習型組織引導，良好的學習氣氛將彌漫于企業整個群體中，員工憑借培訓實現個人價值，企業通過培訓大幅提高績效。形成上至企業高層、下至企業普通員工對培訓的支持文化，領導重視培訓，經理參與培訓，讓培訓成為員工成長的推助器，創建學習型組織，應成為培訓的方向性目標。

2.2 組建科學合理的培訓組織系統 組建科學合理的培訓組織系統，是有效開展培訓的組織保障。隨著企業規模的不斷擴大，培訓的組織保障系統也應該及時跟上。為盡力發揮培訓作用，需構建跨層次、跨部門，又具有高度靈活性的培訓責任組織架構。如成立培訓領導小組和培訓工作小組，培訓工作小組成員按培訓需求確定，在培訓領導小組指導下開展工作;培訓領導小組需要培訓工作小組的大力支持，兩者相互影響、相互制約。

2.3 建立系統的培訓需求分析體系 培訓需求分析指在籌劃每一項具體的培訓活動之前，由培訓中心工作人員，采用適當的方法與技術，系統考察與分析各部門及其成員的目標、知識、技能等方面，從而確定是否需要培訓或是需要什么培訓，進而確定培訓內容的一種活動或過程。

培訓需求分析應從組織、職務和員工個人三個層面進行。在組織層面，通過對組織的目標、特質、資源、環境等因素進行分析，可以準確地找出組織目前所存在的問題以及產生問題的原因。在職務層面，按照擔當職務所需要的能力標準、職能標準，對各部門、各崗位狀況等方面進行比較分析，可以確定企業組織成員在各自的工作崗位上是否能夠勝任所承擔的工作，從而確定培訓的需求架構。在員工層面，應對員工特別是關鍵崗位員工的工作過程、結果以及態度進行考核評價與差距分析，來確定需要和應該接受培訓的員工以及培訓的內容。其重點是對員工個人實際工作績效以及工作能力的評價，主要包括員工個人考核績效記錄、員工自我測評、員工知識技能測驗和員工態度測評等。

2.4 建立系統的內部培訓師體系，完善培訓課程體

系 一個系統科學的內部培訓師體系的建立，一批在培訓管理中的內部師資力量的培養，能夠很大程度上滿足企業在培訓上的個性化需求，從而實現企業內部最佳實踐的共享和知識管理的推進，同時達到節約培訓成本的目的。建立內部培訓師體系主要要做好四個方面的工作：一是要做好選拔內部培訓師工作，內部培訓師主要從高層管理者、中層管理者、技術骨干、具有一技之長的員工之中采用科學嚴謹的方法挑選而出。二是要做好培訓內部培訓師工作，通過建立內部培訓師學習培訓制度，保障內部培訓師具備相應的培訓水平。三是要做好管理內部講師工作，通過制定講師級別及晉級制度、等級課酬制度和淘汰機制等，優勝劣汰，切實發揮激勵作用。四是要完善內部培訓課程體系。通過內部培訓師，開發一個更加適合企業的、更具有企業特色的內部培訓課程，并不斷加以完善。自主開發培訓課程有利于充分考慮企業自身的實際需求，將企業內部所蘊含的大量專業知識通過課件、工具等方式制作成更為適合的課程材料，從而降低培訓成本、提高培訓效果。

2.5 完善培訓效果評估體系 培訓效果評估指通過一系列的信息、資料、數據，對培訓效果進行定性和定量評價，從而使培訓質量得到提高的過程。培訓效果評估應充斥于培訓的各個環節，以保證培訓在運行中沿著既定的方向開展。在培訓結束后，還應進行跟蹤評估，為下一次培訓提供重要依據。培訓效果評估可以從認知成果、技能成果、情感成果、績效成果以及投資凈收益等五個方面展開，目前比較流行的評估模型是柯克帕特里克培訓四層評估模型，分別從反應層、學習層、行為層、結果層依據不同評估方法開展評估。評估后要形成培訓效果分析報告，它不僅可以提供有關培訓有效性方面的信息，還能夠衡量公司的業務績效情況。

2.6 建立培訓遷移體系 受訓員工將培訓所學知識和技能有效地、持續地運用于工作之中的過程即為培訓遷移。在工作中運用所學知識切實改善工作績效，是企業培訓的根本目的。建立相應的培訓遷移體系主要包括四個方面：一是建立協作支持體系，包括直接上級支持和同事支持。受到上級領導支持程度越高，培訓成果越有可能得到良好的轉化。通過同級員工以自愿為原則組成學習小組，以定期討論的方式來強化培訓成果的轉化，是促進培訓積極遷移的又一重要過程。二是建立強化激勵體系。通過與公司內部其它激勵體系相結合，強化受訓者的培訓遷移行為過程與結果，如物質強化激勵、精神強化激勵，以及為對受訓者提供協作支持的相關部門和相關人員給予相應獎勵的360強化激勵等。三是創造學以致用的機會，工作環境和受訓者學習動機都會影響受訓者能否學以致用。工作環境主要與上級領導工作安排、同事支持與否有關;受訓者學習動機則決定了受訓者是否愿意積極承擔責任、是否愿意學以致用，受訓者對培訓項目的認可程度是影響受訓者學習動機的關鍵所在。此外，培訓遷移的基礎是主觀能動性，如果受訓者在培訓遷移上缺乏主動性或能力，培訓的種種遷移就不可能得以實現。四是與績效體系有機結合。要對受訓者在培訓中所學到的知識、技能和態度、行為的掌握情況有所了解，并對是否運用到實際工作當中去進行檢驗，最后以此對培訓目的是否達到進行鑒定，都需要讓培訓追蹤與工作績效兩者進行結合。要將培訓效果評估、培訓遷移與績效評估聯系起來，對評估方法的應用進行定性或定量分析，對培訓前后的工作績效與培訓目標進行對比，使之相互影響互相促進。

3 結論

一個成熟的培訓體系不僅要求各種要素之間協調配置，還要求形成一個系統化整體，每個環節都緊密相扣。企業系統化培訓體系的構建，并不能絕對保證企業培訓效果達到預期的設想。它的構建只是搭建起培訓基礎平臺，使培訓工作步入系統化并逐步走向成熟。只有在實際工作中不斷加以實踐完善，才能使企業培訓取得長期穩定的發展。

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作者簡介：

李文智（1957-），男，浙江嘉興人，大專學歷，經濟師職稱，研究方向：企業管理，工作于浙江中房置業股份有限公司。