以需求為導(dǎo)向 用產(chǎn)品塑品牌凡客摔跤 帶來哪些啟示

朱景瑞

凡客曾經(jīng)是快時尚界一個叱吒風(fēng)雲(yún)的「年輕人」，從建立到2011年發(fā)展高峰時期，公司有13000多人，單單總裁級的領(lǐng)導(dǎo)就有三四十位。

可後來卻跌至谷底，由1.3萬人的規(guī)模到目前只剩下300多人，做襯衫的核心團隊只有7個人，產(chǎn)品品種也從上萬種縮減到幾百種，就連辦公也從鬧市區(qū)的高檔辦公樓遷址到城郊一處僻靜的小樓。

凡客究竟怎麼了？

最近，「凡客」創(chuàng)始人陳年的反思《陳年：湊熱鬧的公司都會煙消雲(yún)散》以及他在反思中梳理出的凡客轉(zhuǎn)型對策，一時之間在微信、微博上成為了眾多人關(guān)注的話題。凡客CEO陳年反思自己因湊熱鬧而導(dǎo)致的失誤，可謂深刻。那麼，凡客到底是如何「湊熱鬧」的。

陳年的「湊熱鬧之路」

進入電商行業(yè)之前，陳年只是一個沒有多少名氣的作家編輯。2000年他參與創(chuàng)建了卓越網(wǎng)，負責(zé)撰寫將不受關(guān)注的書籍變成熱銷書的書評。2004年，卓越網(wǎng)賣給亞馬遜，陳年隨後創(chuàng)辦了「我有網(wǎng)」，卻以失敗告終。

2007年，陳年創(chuàng)辦凡客，定位為互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，以賣男士襯衫起步，當(dāng)時的目標(biāo)是3年後收入過2億元（人民幣，下同），結(jié)果第二年便實現(xiàn)目標(biāo)。2010年，凡客銷售額達20億元。在那個大陸電商集體放衛(wèi)星的年代，凡客亦走向浮躁。

2011年，陳年兩次提高年銷售目標(biāo)，最終鎖定在100億元，但僅完成了38億元。同年，凡客獲得第六輪2.3億美元的融資，在這輪融資時凡客估值達到頂峰，為50億美元。六輪融資總計4.22億美元。

陳年反省，現(xiàn)在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業(yè)務(wù)卻運轉(zhuǎn)得很順暢。這樣說來，以前那麼多人平時都在幹嘛？公司越熱鬧，燒錢混日子的人就越多。凡客曾經(jīng)為了達到年銷售額100億的目標(biāo)，倒推需要擴張多少品類、多少SKU（庫存量單位），需要有多少人去承擔(dān)這樣的業(yè)務(wù)量。按照一個人管7個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監(jiān)。陳年自己也陶醉在這種熱鬧的想象中，把所有精力都放在怎麼管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應(yīng)該是價值。

雷軍的點醒

在凡客最鼎盛的時候，陳年開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪裡。第一次真正點醒他、讓陳年徹底反思凡客模式的，是他多年的好兄弟雷軍。陳年和雷軍都生於1969年，兩人曾經(jīng)在一起共事、交流，因為同齡人的關(guān)係，在人生和心靈的感悟上也有許多默契。

陳年回憶，2007年，雷軍離開金山，醞釀小米，他則準備啟動凡客。雷軍醞釀小米的過程，在事業(yè)上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產(chǎn)品的品牌，還有堅持專注、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時間裏，陳年卻迷失在凡客迅猛的增長和浮躁的擴張中。那時，雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟他聊這些手機的差別，他對此不以為然。而當(dāng)凡客崩潰時，陳年與雷軍深入地討論凡客的未來，還有親身經(jīng)歷的沉痛的過程時，他才體會到雷軍的變化是多麼深刻。

一次兩人喝酒，雷軍直言不諱說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業(yè)會像小米一樣，以用戶需求為導(dǎo)向，用產(chǎn)品來塑造品牌。他的話對陳年刺激很大，陳年認為從用戶的增長去預(yù)估業(yè)務(wù)的增長，以此佈置SKU的思路也是成立的，心想：「你做小米發(fā)達了，也不必來擠兌我吧。」

然而，當(dāng)2013年8月底，陳年清理了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來和雷軍一起參觀時才看到自己的狼狽：第一次看到這麼多真實的產(chǎn)品，他挫敗地發(fā)現(xiàn)，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。後來經(jīng)過數(shù)次和雷軍的長談，雷軍給了陳年「去毛利率、去組織架構(gòu)、去KPI」的三個改造方向，並問他能不能只「做好一件最基本的產(chǎn)品」？這次，陳年終於聽了進去。

凡客的改變

腳踏實地 拒絕浮躁

2007年，陳年還參與產(chǎn)品討論，2009年時就徹底不參與了。大家說「陳年你不懂服裝，就別提意見了」。他確實不懂，於是招了許多傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)的人把關(guān)，自己放手不管。然而當(dāng)他真正想認真去做一件白襯衫時，問這些專業(yè)人員，要用什麼面料、什麼版型、怎樣製作，沒人能說出門道。設(shè)計師說，白襯衫有什麼好做的，為什麼不設(shè)計更多的花色圖案？後來這些設(shè)計師基本都已離開了凡客。

為了做好一件白襯衫，陳年開始密集安排出差，去見供應(yīng)商，去找工廠。有供應(yīng)商告訴他，過去他們到北京拜訪過陳年，但他太「拽」，忙著看PPT，沒空見。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌。

可想而知，之前凡客已經(jīng)擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場？不再維持凡客的虛假繁榮，陳年把總部從位於西二環(huán)的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環(huán)亦莊，大多數(shù)人迅速感到了搬家的落差和心理衝擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家後，減少到了300多人。當(dāng)凡客走上專注和極致路線後，陳年才發(fā)現(xiàn)需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發(fā)現(xiàn)之前搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。

曾經(jīng)凡客光是襯衫部門就有200多人，現(xiàn)在負責(zé)襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設(shè)計、版型、面料、跟單，而襯衫的產(chǎn)品經(jīng)理實際上是陳年。確定面料後陳年陷入了白襯衫的設(shè)計難題，不管怎麼做，哪怕是抄，都複製不出大牌白襯衫的氣質(zhì)。

在一度要放棄時，陳年見到了日本襯衫大師吉國武，見識到了許多設(shè)計細節(jié)的奧妙和日本師傅在工藝製作上的精益求精，也明白了中國製造的浮躁。剛開始做凡客時，陳年說，未來在大陸成功的國際品牌只有奢侈品，消費品市場都會被中國品牌占據(jù)，優(yōu)衣庫一定會一敗塗地。7年後，優(yōu)衣庫和Gap已經(jīng)在大陸長驅(qū)直入。這就是對中國製造最大的懲罰。

陳年說，凡客暫時沒有進一步的融資計畫，有人也問他什麼時候會再製造像「凡客體」那樣的熱點。他說：「行銷品牌我很擅長，但我不想再刻意製造什麼事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。」陳年希望，在未來，換季時要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優(yōu)衣庫就是這樣一步步走向成功的。他不想再去湊熱鬧，他湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最後它們都煙消雲(yún)散了。